2月14日，建業集團舉行媒體懇談會，建業集團董事長胡葆森攜建業旗下4家上市公司CEO（建業地產楊明耀、中原建業馬曉騰、建業新生活史書山、筑友智造科技郭衛強）及建業集團副董事長王俊、建業集團副總裁代紀玲等高管亮相，針對近期熱點話題、行業動向、企業發展做出詳細解答。

面對現如今的行業形勢，“做少、做小、做好，才能做精、做新、做快。”建業集團董事長胡葆森說，做少，是指盡量不開辟新的賽道，而且要把以往開辟的大小賽道能合并的合并，能關閉的關閉；做小，是指不再追求規模過快的增長；只有做少、做小了，才能有可能做好。在做少、做小、做好的前提下，還要做精、做新、做快。所謂“做精、做新、做快”，就是效率，因為減少層級就是要快。他表示，建業將來更應該在創新效率上下功夫，真正做到在危機中尋新機，在新機中找到建業新的發展機遇。

〈媒體問答〉

1、建業今年面對的最大風險、挑戰是什么？

王俊：2022年，建業地產的境外美元債只有一筆8月到期的5億美元債。這筆美元債受到了金融機構和資本市場的關注，我們一直在緊密地監控整個資本市場的發行窗口，同時也在多渠道盤活資金，包括不動產資產的盤活以及一些項目合作。最重要的是我們始終堅守底線思維，已做好充分準備，用經營性現金流，按時、全額償還該筆美元債，延續我們在資本市場、金融機構和稅務機關的良好信用記錄。

建業集團創立30年來一直保持經營機構零拖欠的記錄和稅務部門零偷逃的記錄。2021年，對房地產行業來說是艱難的一年，房地產企業違約或者技術性違約的事件頻發，在該類事件集中發生的四季度，11月8日，建業地產使用自有資金如期償還到期4億美元債，是當時按時、全額償還境外美元債的兩家民營房企之一，為行業、市場、企業商譽注入更多的信心。

不管是從資金鏈、市場，還是境外的資本市場的萎縮，我們最大的風險跟整個行業是一樣的，但好在公司一直堅持比較穩健的經營方式，而且一直深耕河南市場，所以在這種情況下，風險是可控的。集團有四家上市公司，對于不同的上市公司如何協同、如何更好地深耕這個市場、如何讓管理更加高效、如何降本提質增效，是我們下一步最大的挑戰，也是我們這次變革的主要原因。

2、2021年，央行和銀保監會出臺了關于優質項目收并購金融支持政策，這一舉措對房企緩解流動性風險意義有多大？

王?。貉胄泻豌y保監會有關收并購金融支持的政策出臺得非常及時，有利于緩解整個房地產市場流動性風險。我們也希望看到，在未來關于房地產行業有更多的資金和政策的松動。政策出臺之后，包括像華潤、建發、上海國資在內的一些央企和國企也頻頻出手并購項目，包括商業銀行在內的金融機構也配合實施了一系列舉措，緩解了一些出險的民營房企的流動性。

建業集團雖然遭遇了水災和疫情，中間也經歷了輿情，但是到目前為止我們并沒有實質性的任何債務的違約。依托30年的沃土深耕和品牌積淀，我們完成了從市場研究、投資融資、項目代建、產品智造和售后服務全產業鏈的打造，同時也積極與包括央企、國資在內的集團、金融機構和房地產企業進行深度的戰略合作與對接。2021年11月19日，建業集團與中原銀行簽署了戰略合作協議，雙方在民生住宅、物業服務、建筑工程、文化旅游、資本市場、資金管理等全方位展開合作，中原銀行也有意向為建業集團提供總額不超過100億人民幣的綜合融資服務。同時，在去年12月31日，建業集團和中國電建地產集團簽署了戰略合作協議，雙方以優先配置資源、優惠合作條件、優化決策程序為原則，開展城市綜合開發、產業、房地產開發項目的多元化合作。實際上這些合作都是在這樣一些政策的支持之下才能夠比較好比較快的推進。

3、請就本次組織架構調整的背景、目的及推進計劃、實施進展等做簡要介紹。

胡葆森：這個想法不是心血來潮，也不是一時沖動，醞釀了大約有半年時間，而且不斷地在細化方案。外部環境的變化、天災人禍的疊加，再加上我們自身管理層級太多、人員太多，外因和內因都要求我們必須因勢而變、順勢而為。

從去年疫情之后，我們就開始自覺進行“體檢”，四個上市公司的總部加上集團的總部截止到春節前已經超過了1000人，過去是“總部-業務集團-五個大區-城市公司-項目公司”五級管理，機構臃腫、效率低下的現象越來越嚴重。再加上行業向管理紅利階段轉變，變革是一定的，只不過特大暴雨災害加上三次疫情疊加的發生，迫使我們必須刀刃向內，刮骨療毒。

決定出來后，總部有超過一多半人員要到一線去、到項目上去、到城市公司去、到能聽得見炮聲的戰場上去。所幸的是，現在總部的員工都在積極響應，都深刻認識到此次組織變革的背景和需要。建業是一個價值觀驅動、戰略導向型企業，相信我們全體員工這次能夠充分理解集團的決定，能夠踴躍地到一線去，到發展最需要的地方去，到能夠創造更多價值的崗位上去。

代紀玲：從土地紅利到金融紅利再到管理紅利，這樣的改革我們思考已久，改革也勢在必行。這次建業集團進行的架構改革正是向管理要紅利的具體實踐。每一個人都要適應改革的變化和節奏，希望調整之后人均效能能夠得到提升。網絡流傳建業集團將裁員61%截圖，內容不符合事實。作為深耕河南的集團性公司，建業現在有3萬人，涉及到地產、物業、文旅、裝配智造等多個產業，雖然受行業壓力和洪水疫情的多重考驗，我們始終堅守社會責任，員工的規?；久鏇]有改變，改革后的建業集團將精總部、強基層，鼓勵更多優秀的人才到項目中去艱苦創業，在炮聲中成長，建業集團還面向全體員工開展了建業集團功勛員工評選，出臺企業合伙人制度包括設立創業創新基金等方式，幫助大家實現共創共擔共享，讓員工感受到企業文化和溫暖的同時，也能夠激發全體員工主動參與變革的積極性，包括針對總部以及城市公司、專業公司，包括城市總在內的近百個管理崗位的公開競聘，我們將以公平公正公開的原則遴選有沖勁、有擔當的年輕人員走上崗位，實現集團的戰略目標。改革是一個過程，改革不是目的，目的是實現組織的活力。

4、調整后，公司未來的經營目標將如何實現？經營方向是否會進行調整？

王俊：此次組織架構調整是為了更好地完成經營目標，提升經營效率。公司的經營方向和戰略重點并沒有發生重大的調整和變化，通過這一次的整體改革，更加聚焦、更加清晰、更加明確。四家上市公司分別有各自的經營目標和戰略方向，具體要等上市公司發布會的時候對外公布，但是總體而言，建業集團繼續秉承一貫的經營發展方向，繼續在區域深耕，穩步向前。

5、今年，建業迎來了成立三十周年。三十而立，企業三十歲之后的階段，請問有什么樣的期待和設想？

胡葆森：建業過去這三十年，我們從內心感謝這個時代，感恩河南的城鎮化。依托于這樣一個1億人口大省的城鎮化，我們趕上了城鎮化不斷加速的大時代。建業以“根植中原，造福百姓”作為自己的核心價值觀，讓一批又一批的志士仁人不斷地加入到這個團隊，使得建業從早期創業的十幾個人到現在將近三萬人。

接下來我們只能穩健發展，必須穩健發展。因為我們扛的不僅是建業人的責任，我們扛著行業的排頭兵的責任，扛著河南民企在全國形象的責任。

我們接下來的發展還是一樣，我寫過一篇小文章《在變與不變中繼續前行》，這一次同樣也是，變的是機構，壓縮的是層級，可能經營策略、發展指標也要變；但不變的是初心，不變的是堅守陣地的決心，不變的是對中原大地的這份情懷。

6、本次機構改革，是否會影響到4家上市公司的獨立性？未來4家上市公司如何實現進一步協同，發揮建業集團房地產全產業鏈的優勢？

王?。菏紫纫獜娬{，每一家上市公司的總部還是獨立運營的，我們嚴格遵守上市規則的要求，各個上市公司在業務、資產、財務、場所和人員等方面都保持了應有的獨立性。

九大中心是由建業不同板塊的高管來掛帥，向公司的運營提供支持，也就是說，各上市公司的組織架構是完整的?？赡苡行┤税迅拍罨煜?，覺得一合并變成了一個公司的法人，并不是這樣，我們實際是一種虛擬性的協同管理的方式。提到“獨立性”，所有的關聯交易一定會按上市公司規則及時公告，原有的持續性關聯交易也將按照原有協議繼續履行；各個公司調整之后的項目還是由城市公司來運營，而且由各個上市公司總部進行獨立的管理；公司董事會和高管團隊保持獨立運作，遵守上市規則和公司治理的獨立性要求和標準。

整體而言，四家上市公司都通過組織變革減少了溝通層級，四家上市公司在整個建業集團的支持下，會實現更好、更高效的溝通和協同，也可以通過聯合采購、共享中心等方式降低成本，實現總部人員精簡、區域項目做實做強的目標。

7、日前，萬科集團董事會主席郁亮發布言論稱，今年是背水一戰的一年，房地產行業已經進入了黑鐵時代。胡董與行業經歷風風雨雨30年，您覺得當前房地產行業正處于一個怎樣的階段，未來的房地產發展趨勢是什么？

胡葆森：從行業的平均發展狀況上來講，我說過平均毛利率在30%以上，到現在平均毛利率在20%之下，大概用了10年左右的時間，無論是“黃金”還是“黑鐵”，都是一個相對而言的比喻。

在這樣的時代，要強調憂患意識。接下來，我們就外部環境和疫情帶來的困難，提出來三個字——少、小、好。一是“做少”，就是盡量不開辟新的賽道，把過去已經開的賽道，能合并的合并，能關閉的關閉，賽道當然不是越少越好，至少在眼下這種難關還沒有過去的時候，不適合再開辟新的賽道；二是“做小”，不再追求規模的增長。建業從100億到200億用了四年時間，但從200億到1000億，只用了三年時間，發展速度太快了，快得讓自己都有點擔憂，所以我們主動提出來進入戰略鞏固期。目前，中央也號召，民企主要以專精特新為自己發展的主導思想，所以現在調整還來得及，不要再追求規模的過快增長。三是“做好”，這里面有個邏輯關系，只有做少、做小了，才能有可能做好，所以在做少、做小的前提下，要把企業做得越來越好。

同時，我們要堅持創新。在剛才“做少、做小、做好”的前提下，我們整體要“做精、做新、做快”。減少層級就是要效率，就是要快。這一次對城市公司負責人的要求更高了，城市公司和專業公司加在一起超過40個崗位，將近一半的人都是換了新的崗位。

8、從當前國家政策傾向來看，未來房地產極有可能去金融化，房企要縮表出清，請問建業集團未來將采取哪些措施優化企業財務結構、確保企業長期穩健經營？

王俊：一是不斷優化我們的融資，增加境內融資的比例，降低境外美元債的規模，這也是我們降低風險的一個重要方式。

二是要大力地盤活不動產，盤活有各種各樣的手段，比如出讓部分股權。

三是要加強管理的精細化，提高我們的利潤率。我們未來不聚焦于規模，聚焦于成本的節省，聚焦利潤率的達成，聚焦于在投資的時候投前投后的考核。投資的時候，我們IRR一定要做到很高，比如以現在新的投資標準為例，IRR必須要高于100%。

四是要激發整個組織的活力。向管理要效率，向效率要效益。

五是要增強憂患意識，要把憂患意識從始到終貫徹，要傳達到每一個員工，要堅持底線思維和量入為出的發展理念，要重視現金流和嚴控風險。