JIANYE MAGAZINE
國民劣根性是由中國的文化決定。中國文化是自上而下式的，在封建社會時是皇帝說了算，現在是領導說讓你做什么你就做什么，民間形成不了自發做事的氛圍。即便有人成立社團，也要經過層層審批。
——魯迅博物館館長、中國人民大學文學院院長孫郁日前做客佛山南風講壇時，針對小悅悅事件指出，魯迅在很多文章中，都提到中國人的冷漠。如斬首示眾在旁觀看的路人，《祝福》、《藥》。最根本的原因在于國民的劣根性，盡管時代在變化，可這一點一直沒變。冷漠不是一朝一日能改變。
假如我在有生之年能為這個國家、這個民族、這個災難的土地上那些可愛的人民做一點事，就是我要說真話，告訴你們謊言是什么，真相是什么，特別是年輕人。假如我真正能做到這一點，我想臨死的時候，我就對得起自己，對得起這個民族。
——中國著名異見劇作家沙葉新日前在香港參加《明報月刊》的活動時的講話，也談到了中共十七屆六中全會提出的文化興國戰略。
抗生素毀掉中國一代人。
——中國是全球抗生素濫用最嚴重的國家，平均每年每人要“掛八瓶水”（指輸液的青霉素），抗生素人均消費為美國的10倍。對此，中國衛生部藥政司副司長姚建紅表示，將對全國抗菌藥物臨床應用進行一番大整治。
“北川地震遺址售票亭”引發的熱議
——一張“北川地震遺址售票亭”的照片正在微博上熱傳，天災遺留的“傷痕”能否變身景點，能否收取門票費，引發網友激烈爭辯。地震的記憶剛剛過去，愛心的撫慰還沒有完全淡漠，而當初承載了全國人民凝重目光的地震遺址就開始出售門票，這樣的經營行為確實讓民眾感到很受傷。大地震的記憶已進入歷史，也不再僅僅是當地人的一種渺遠記憶，更是全民族的歷史記憶。地面上的紀念館固然需要大把的金錢，也可以成為一些人設卡收費的理由，而心中的紀念館其實并不需要門票，需要的只是一種對歷史的敬畏、對生命的珍惜。
我選擇（拋出）這個議題，乃出于個人對大學教育工作的嚴肅思考：我們是要培養什么樣的大學生？此外，它還涉及一個民族未來世代政治中人的素質，本質上它涉及的是“統治精英的再生產”問題。
——中國人民大學國際關系學院政治學系副教授陳偉認為，中國大學的團委和學生會已成為高校藏污納垢之地，是中國官場丑陋生態的縮影，學生會干部官腔連篇，言不由衷，無出其外，敗壞了大學生的形象。
今天在中國，做商人難，做誠信商人更難，建立商業信任體系難上難。
——阿里巴巴集團董事局主席兼CEO馬云說。馬云創辦的中國最大網上交易平臺淘寶網10月推出新規、提高收費，預示著網商優勝劣汰時代已然到來，結果引發小賣家惡意攻擊淘寶商城大賣家，但馬云通過微博強勢回擊，堅稱會“一意孤行”，“因我們相信自己的決定”。
他在世時，瘋狂地刷我們的卡；他去世了，瘋狂地刷我們的屏。
——喬布斯逝世所引發的全球悼念潮，Jobs（喬布斯）甚至成為許多人的job(工作)：各種媒體用專題或專版來紀念這位數字英雄。對喬布斯的悼念規模，重新定義了“英雄”的概念：他的成就就握在你的手掌上，揣在你的口袋里，藏在你的旅行包中。它的分量越做越輕，而它的內涵卻越來越重。它讓你只要用手指輕輕點擊，就能把整個世界招到眼前。它改變了你的獲取信息的方式、交際的方式、生活的方式，甚至是參與政治的方式……這是一種不是神話的神話、超越現實的現實。
擁如此讀者，月刊之幸，月刊之功！
——《建業》讀者、著名書法家周俊杰用短信向老胡傳達自己對《建業》的關注：“這是一本頗具文化品位的雜志，幾年來使我受益良多，但也偶有失誤。”隨即，周先生指出了102期《建業》“口述歷史”專欄中的“歷”字，繁體“歷”下為“止”，而非“日”，一為歷史之歷，一為天文日歷之歷。能夠擁有如此學識淵博且用心的讀者實為月刊之幸，老胡對此發出了上述感概。
當我們評價建業省域化發展戰略為河南帶來什么的時候，首先要明確我們自己對于戰略的評價標準。
2004年7月11日，當戰略推行初期遇到挫折的時候，我提出“站在兩個高度回答兩個問題”，要求員工站在城市和戰略的高度解答“為什么來到這個城市、給這個城市帶來了什么”的追問，確定了我們的工作標準。又經過兩三年，當建業戰略第一批布局城市的項目陸續交工時，我又提出了“五個認同”：政府認同、專家認同、同行認同、客戶認同、員工認同。這“五個認同”反映了我們戰略的追求，也為我們的戰略樹立了目標、標準。回顧8年歷程，建業基本收獲了這五個方面的認同，戰略取得了階段性的成果。
在完成河南十八個地級城市布局，而建業又成功上市獲得更強的擴張能力之后，我們對戰略的方向、階段性的成果進行了總結和反思。針對“建業戰略的價值最終通過哪些方面體現出來”這一問題，我又提出了戰略價值的三個支撐點，即市場占有率、品牌美譽度、規模。
建業的這18年乃至可預見的未來，都是在不斷積累、不斷總結、不斷反思、不斷糾偏的過程中一路走過來的。對照這三個支撐點，我們發現目前建業戰略的價值還沒有完全體現出來，就是因為存在規模這一短板。尤其是，受制于區域經濟發展水平和平均房價，銷售規模不夠，造成盈利規模不夠。短板理論告訴我們，在完成戰略布局階段之后，需要用4到5年的時間，努力彌補規模方面的缺憾。要做好這一點，就要加強基礎工作，也就是產品和服務。“走正道”是建業的企業文化特征之一，而“走正道”表現在企業的日常行為中、規定動作中就是重視產品和服務，一個企業所有的工作都圍繞著產品和服務，就叫“走正道”。也惟其如此，戰略的短板才能補正，而戰略的真正價值才能得到體現。這需要全體建業人的努力和全心付出——掃帚不到，灰塵不會自行跑掉！
——建業住宅集團董事長 胡葆森
政府
焦作如果沒有建業、家樂福和丹尼斯，很難想象會是什么樣子。
——焦作市市長 孫立坤
我常想，建業為什么是河南地產行業的一面旗幟？
上市的企業很多，但建業上市不太一樣，因為建業上市是投資人對一個企業長久地在一個區域做事的一種認同，而這個區域，是需要用信心去培養未來的。
——河南省住房和城鄉建設廳房地產處處長 馬永光
2008年，建業進駐周口市場，選擇周口未來發展的核心區域周口市東新區作為其進軍周口這個千萬人口大市的橋頭堡。正是由于建業的入駐，使得大批開發商進駐東新區，迅速提升了東新區地價和人氣，帶來了東新區新一輪的建設高潮。
——周口市東新區辦公室主任 王磊
建業的發展已步入小城鎮。建業集團來到神垕鎮，給千年古鎮注入了新的活力，并具有示范意義。建業承諾在這里所有開發利潤將再次投入神垕建設，這是很多企業難以做到的。
——禹州市神垕鎮旅游開發辦主任 王洋
印象最深的是建業的一群年輕人。他們做事情很認真，對人也非常真誠，也正是他們，帶來了建業全新的居住理念和文化，他們影響著鶴壁企業界的做事風氣。
——鶴壁市發改委企業科科長 喬崗
客戶
如果去尋找信陽的城市名片，我會自豪地推薦森林半島。建業·森林半島和南灣湖相互輝映，相互增色。我身邊也有很多朋友非常喜歡建業，談論建業成為這個城市的一種時尚。
——信陽建業·森林半島業主 何蘭
一個城市必然有著精英階層，作為區域的領袖人物，對整個區域產生無以替代的領導和指引；一個城市也必然有其地標建筑，可以作為一個城市的經典元素，代言整個城市的形象。在建業的社區中，我們看到至善至美的優越品質生活盛況——老有所樂、幼有所娛；庖廚、廳堂各得其所，全方位的服務關懷體系，使得整個城市獲得的不僅是一棟建筑，而是一種具有建業模式特色的生活。
——駐馬店建業·森林半島業主 黃璐璐
我們曾困惑我們失去的，但仍然期待我們能夠擁有的。比如尊貴的生活方式：要有智能安防系統保衛我們的家園，我們要的是清潔的地面、綠色的家庭環境，在安全的前提下我們需要的是和睦愉悅的鄰里關系、服務到家的貼心物業。這些，只有在建業才能真正地享受到。
——鶴壁建業·森林半島業主 秦福祥
最早了解建業是因為足球，作為一個陪伴建業足球十六年的鐵桿球迷，回想一路來的風風雨雨，從中甲奪冠到進軍亞冠，建業足球讓我無比自豪。后來在2004年我入住了新鄉建業·綠色家園，真正地成為建業的一員。這是人生一件完美的事情，物質與精神的高度統一。
——新鄉建業·綠色家園業主 楊亞明
優秀企業提供的產品與服務對消費者而言何嘗不是一種教育和引導。就比如麥當勞，消費它就意味著體驗歡樂；駕駛奔馳，可以體驗尊崇與速度。而購買建業房產，就表明我們將跨入一種新的生活情境，體驗一個企業的責任與使命。
——三門峽建業·森林半島業主 武如倉
同行·媒體·合作方
我曾經在接受采訪的時候將建業列為學習榜樣之一，建業一直堅定不移地走專業化道路，到目前為止還只在鄭州和河南其他的一些城市開發，基本上是集中一個行業、一個地區。表面上看似乎發展不是很快，實際上非常符合企業的核心競爭力要求，非常符合房地產的發展規律。
——萬科集團董事長 王石
全國化發展學萬科，區域化發展學建業。
——萬通集團董事局主席 馮侖
建業帶給企業界很多思考。都說河南是一塊鹽堿地，建業卻從中發現商業秘笈。建業把自己對這塊土地的情感訴求融入商業模式，或者說以商業模式來完成情感表達。
——《經濟視點報》總編輯 孔維國
建業所推出的每一個產品，都成為該城市的住屋新標準，并給當地居民帶來了新的生活方式，就好比在建業進駐之前，那些城市的居民只會開本土的汽車，但建業進入后，居民開始坐上了寶馬。
——《資本創富》（香港）財經組
建業地產的“深耕河南”的省域化發展戰略，實際上是一個主動調整的發展戰略。在建業地產完整的模型中，建業將會覆蓋河南的一二三級城市以及重點鄉鎮。
——《中國企業家》記者 黃秋麗
今年的3月份，《大河報》組織全省主流媒體記者走進建業，他們每一個人都講述了一個與建業有關的故事，因為每一個地級城市都有建業，而建業在時刻影響著這個城市。這令我贊嘆！
——《大河報》記者 曾邦華
“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心。”惟其這句古詩，才能準確描繪建業在古都開封一番作為之下的誠意與用心。在精良的居住產品與精致的生活品位指引之外，建業最打動我們的即是對于區域的責任感和擔當意識。
——北京地厚工程管理有限公司總經理 謝遠玉
建業人
作為中原崛起的實踐者、河南城市化進程的推動力量，建業以省域化發展戰略引領了河南省房地產業的健康快速發展，并為民營企業和區域經濟發展、民族振興做出了獨有貢獻。
——集團總裁 陳建業
建設規劃塑造著城市外表，社區建設決定著人居品質。建業身負“讓河南人民都住上好房子”的企業使命，自成立以來未敢有絲毫懈怠，以“敢為天下先”的魄力，盡心盡力為所在城市打造城市建筑中的典范，人居生活的新標準，以忘我追求，為城市打造著新視點與新標志。
——集團副總裁、鄭州公司總經理 史書山
這是一個商業英雄輩出、新富迭起的時代，中原精英人群和中間階層也在孜孜以求更為細致的生活。他們不僅在本地即可享用國際一線的奢侈品牌，更不用出省或者出國即可享受頂端的物業服務和建筑產品，這就是建業為中原帶來的最重要的東西。
——集團副總裁、洛陽公司總經理 孫延隆
行動早已證明，建業從來不把客戶僅當做擦肩而過的交易對象，而是朋友乃至親人。曾親眼見證、親歷每一個建業人為將最好的房子、最好的服務、最好的生活奉獻給所在城市，而付出的努力、汗水乃至熱血。8年持之以恒的付出及與城市共生的持續開發，建業早已與城市血脈交融。
——商丘公司總經理 胡文勤
我們都是河南人，但并不意味著都時刻保有河南人意識，建業在某種意義上扮演著河南人意識的宣傳者和鼓動機的角色。建業時刻以自身的行為和付出傳達了對中原崛起無比堅定的信念；建業攜手國際資本市場，為河南打開了通往開放世界的一扇窗口；最重要的是，建業通過足球證明了堅守的價值，鼓舞了中原民心。
——總裁辦公室 張嘉怡
城市化高歌猛進，中原城市也在摸索著自己功能定位、規劃建設模式等方面的戰略路線。建業無疑為此帶來種種啟發。通過辛勤、長久的耕種，建業不僅給城市的公共秩序和格調帶來了提升，更以自身的實踐展示了戰略規劃長期累積而釀成的驚人力量，為短視行為和機會主義敲響了警鐘。
——總裁辦公室 胡松濤
楚風漢韻山水間，釀成了南陽盆地獨特的區域風貌和人文特征。在南陽市的城市宣傳片中，建業·綠色家園和漢畫館一今一古，交相輝映，它們以獨特和醒目的文化符號在南陽的城市風貌中留下了濃墨重彩的一筆，成為南陽城市歷史演進的標尺。
——南陽公司 孫帥
不經意間，建業已經走過了15年的征程。15年，對于一個人，意味著一段重要的生命旅途，而對于一個企業，則意味著多重劫難。
對于企業，我向來如此悲觀。
由于工作的緣故，我經常關注和接觸不同的企業，最深切的感受是，做企業一個字 ：“難”。譬如，去年8月，我和同事一道，曾經關注和尋訪過河南省最早的一批企業家及其企業。這次尋訪的背景是，1991年，當時的河南省鄉鎮企業局（后為省政府）首屆發文表彰的107名河南鄉鎮企業家。
與建業巧合的是，他們當時也經歷了15年的歷程。但是，世事滄桑，那些當年河南經濟的潮頭人物，已經不多見了。至今活躍在經濟界的，不足十分之一，他們中的更多成員轉行、破產、逝去、逃遁或者“泯然眾人矣”。
事實上，由艱難起步到初具規模，由寂寂無名到品牌塑造，一個企業由創業到長成，須經歷幾多坎坷。在資本積淀期，要為每天的“吃飯問題”而奔波，管理者親力親為、節衣縮食、如履薄冰，常有朝不保夕的危機感；而規模稍大一點，同樣并不太平，這一階段，又要面臨管理、人才、資金等諸多瓶頸；即使僥幸穿過重重障礙，亦須小心謹慎，如履薄冰，由輝煌到倒塌，往往在轉瞬之間。
根據有關學者的研究，在中國企業中，約有68%的企業在第一個5年內倒閉，19%的企業可生存6～10年，只有13%的企業壽命超過10年。
唯其生存艱難，彌顯發展珍貴。作為一家地產企業，建業在15年的歷程中，能夠走過幼年成長期，穿越高危死亡期，逐步成長為參天大樹，顯得更為難得。作為一個財經記者，我時時在想，經歷15年的風風雨雨，一個企業能夠頑強生存下來，靠的是什么？
一個企業的成功，有多種因素，建業亦如此。但我只想選擇一個角度，來觀照這個河南省地產界的領軍企業，因為，在我看來，這是建業成長的靈魂。
我曾經和建業掌門人胡葆森有過幾次接觸。老胡給人的強烈感覺是，思路非常清晰，分析問題無論是視野還是高度，都立足于長遠和未來。一言以蔽之，老胡非常注重企業的“戰略”。老胡曾經表示，“萬科是建業的一個主要標桿。我們關注萬科，是因為我們與萬科一樣都關注戰略”。
這在長期以來普遍以經營項目為核心的房地產企業中，并不多見。在地產界，一個公認的現象是，95%甚至更多的企業，關注的是眼前，把注意力放在自己的項目上，把能不能找到錢、能不能買到地、能不能賣出房子當做最主要的任務。而建業自1992年創辦開始，以一個企業的標準關注很多事情，比如品牌建設、團隊建設、制度建設，關注企業目標的不斷調整和完善。
很多熟悉建業的人都知道，1999年，建業開始制定戰略。當時建業面臨幾個選擇：第一是走出河南，向高投入、高產出的市場發展，比如北京、上海、廣州等一線城市；第二個就是守住鄭州市場繼續做大、做強、做深；第三是利用河南的基礎條件制定戰略。老胡選擇了第三種，即2002年開始實施的省域化發展戰略。
對于這種特殊的戰略，胡葆森顯得非常理性與執著。老胡曾經如是闡釋：“為什么不走出河南，這是由企業發展戰略決定的，戰略告訴你做什么，不做什么，劃定企業事業邊界。另外，河南是一個有著1億人口的農業大省，城市化是未來的主題，在城市化的進程中，需要住房，而作為地產開發商，就會有無限大的發展空間。既扮演一個參與者的角色，去為百姓蓋房子；同時又作為一個城市化的推動者，可以使企業的社會效益和經濟效益達到高度統一。”
戰略的擁有與否，是做企業與做項目的重要標志。用胡葆森的話說：“建業是在做企業，其他很多，或者大多數是在做項目，雖然不唯有建業在做企業，但建業在這方面做得可能更認真一些、更踏實一些。”
一個細節可見一斑。建業的一本內刊《建業》，贏得了多數人的好感，牛皮紙的懷舊和簡潔，顯得這本雜志頗具內涵和氣質。不過，更重要的是，與一般內刊不同的是，《建業》的“內”并不是指企業內部，而是指企業所在的區域，以及這個區域人們精神的內在需求。
《建業》主編宋曉鳴曾經說過，《建業》的使命，不僅是關注企業的戰略及實踐，敏于觸摸企業發展的脈動，見微知著于企業的發展趨勢，而且要有領風氣之先的自信，要有獨立思考的精神，真實記錄一個立志基業常青的區域化企業的成長軌跡。作為“根植中原，造福百姓”的企業，《建業》必須打上區域的烙印，潛下心來與河南水乳交融、血脈相連，深入到中原的相關歷史、地理和人文脈絡中。
一本企業內刊，能做到這樣的精細和大氣，能夠使建業的戰略在這里得到充分融化，令人感嘆。我想，建業的戰略，肯定同樣會在企業的諸多運營體系中，被廣泛灌輸。
而事實證明，建業的戰略，發揮了獨特的作用。2007年，建業已經成為河南房地產市場的樣板和風向標，總資產逾20億元人民幣，擁有員工1600名，全資及關聯公司近30家。老胡以及建業獲得為數眾多的榮譽。與此同時，建業的上市計劃，也正在緊密地運作中。
建業戰略的高明和遠見，更在今后。細心的人會發現，2006年、2007年這兩年，當多數地產企業為日益高昂的土地成本焦慮不安之時，建業的省域化戰略已經使它擁有足夠的土地儲備。而且，跡象表明，建業的戰略方向和國家當前倡導推行的房產政策最終走向基本吻合。在房地產企業，這可能是第一家。
不過，戰略并非固定不變。老胡不久前曾說，要在未來進軍中部市場，我想，這亦在戰略的應時調整范圍。盡管前路依然坎坷，建業眼下依然面臨諸多考量，但我相信，有靈魂的企業，最終會突破種種劫難的。
（萬軍偉，《大河報》財經記者。）
（選自2007年5月總第54期《建業》月刊）
2007年7月7日，在信陽市恭聽了建業集團董事長的精辟演說，感受頗多。對我影響最深的是建業的省域化發展戰略。通過斷斷續續的理解，我對建業這個方略談點認識。
第一，省域化發展戰略具有科學性。
建業的省域化發展戰略最大的特點就是簡單、適用。胡葆森先生有一個口頭禪：“大道至簡。”這個“道”，主要是做事業做人的道理乃至真理，一個能夠適用、實用、長用的戰略，那“道”的內涵是很深的。
這個戰略的另一個特點，就是獨辟蹊徑。省域化發展戰略是一種“道”，既跟進時代、順勢而為，又具有“不二法則”的創新性發散性思維模式。最能體現科學內涵的是它符合國情、省情、市情、縣情。
河南是內陸省份，農業的比重大，工業化起步慢半拍，經濟社會事業發展要素不全，中小城市城鎮化率低一些。而和城市化關聯度較為緊密的房地產業在省會大城市發展提速，而在中小城市以及小城鎮發展相對緩慢，有些還是空白。為此，省委省政府及時提出加快城市化步伐。城市化，房地產應先“化”。在這種情勢下，建業與省委省政府的大政方針同謀，以政府和社會的需要為企業的發展方向和目標，制定了省域化發展戰略，立足省會，輻射市縣以及小城鎮，將自己的精益化經營城市的理念和品牌覆蓋全省，義無反顧地擔負起推進河南城市化進程的歷史使命。
第二，省域化發展戰略體現了民本性。
“根植中原，造福百姓”、“讓河南人民都住上好房子”等戰略內涵，是建業決策者從平民的視角思考民生的深層問題。“懷揣‘大庇天下寒士俱歡顏’的熱切理想”，是一種質樸的可愛又可敬的平民情感、平民色彩，也是一種中原情緒、民本情緒、黃土情結、“根”文化情結。
關于社會責任，建業的高層決策者胡葆森曾這樣表述過：作為一個企業家，如果對我們這個民族不負責任，對我們這個國家不負責任，對我們這個社會不負責任，不僅人民不答應，我們頭頂的藍天和腳下的大地也不會答應。
據最近的一次人口普查結果，我國近年來進入城鎮的居民已成為城市人口的主體，其中農民工比重占新進入城市人口的大頭，從事三產的農民工占城鎮人口的一半。這么大的一個群體，他們中許多人雖在城鎮工作多年，由于中小城市和小城鎮商品房開發不足，進入城鎮的人口特別是農民工群體無法在城鎮安居，他們長期靠租著低檔的房子，皺著眉頭生活，不利于個人發展，也不利于城市發展。政府雖制定了“進得城來”的好政策，還要有“留得住”的條件，而住宅就是他們安居樂業的基本條件。
第三，省域化發展戰略體現了正確的策略性。
省域化戰略在具體操作運營上，自上而下，先大城市，中等城市，再及縣級城市和重點鄉鎮四個梯次推進，符合房地產改革開放的時序，又考慮到了城鎮居民的承受能力，是實事求是的策略選擇。
推進省會以下城市及小城鎮的城市化進程，發展的空間很大很廣，是一個大系統工程，是一塊大蛋糕。怎樣吃這塊大蛋糕？一口吞下去，會噎死，也吞不下；一人吞下去，塊頭再大，也會撐死的。為此，省域化戰略定位的基本方向是向下，向下，再向下；做大，做大，再做大。有了清晰的定位，然后就是循序漸進，龍頭企業率先帶動，由建業這樣河南的地產標志性企業和成熟型企業擔綱，就是順理成章、水到渠成的事兒。
自上而下，梯次發展，向下走，才是坦途。值得指出的是，向下走，不是做小，而是做大。向下，不是“小下”，而是伸展，是展開羽翼向四面八方擴張。從建業的實踐看，前幾年發展速度幾乎是成倍增長，還有的年份翻番。2006年增幅雖少些也達50％以上。事實證明，建業是一個發展中的巨人。
第四，省域化發展戰略體現了品牌成熟性。
大凡著名品牌都是情感的、文化的、輻射的，又是規模經濟的。隨著省域化戰略四個梯次的產業合理布局，一個特色明顯、優勢突出、結構合理的品牌地產格局已經基本形成，實現了裂變式發展和有序擴張。日益凸現的品牌價值，使建業挺起了中原地產業的“龍骨”。
同一個知名品牌延伸發展，避免了虛假欺詐、投機炒作等信息不對稱行為的發生，品牌形象、品牌信用度得到進一步提升，人們認識到建業品牌價值的含金量是物有所值或物有超值；這個品牌要長期融入當地城市的發展，不是撈一把就走的投機商人，購買建業品牌不僅是買房子，還是一種知名品牌締造的健康時尚人文的生活方式，購買的還是一種“放心”——對品質、安全、文化教育生活的放心，從而使建業品牌深入人心，贏得良好的口碑。
隨著優勢品牌的嫁接和先進理念的輸入，不僅加快了品牌自身發展，也加速了當地城市經濟群體的發展，建業和它的掌門人胡葆森還成為河南新豫商的代言人之一，并以河南經濟群體話語權的形象佇立在世人面前。
第五，省域化發展戰略體現了發展的差異性。
現在國內各地發展經濟的模式很多。比如，溫州模式、深圳模式、浦東模式、京津模式，等等。
民間有句話說得好：“三里不同俗，十里不同腔。”所具備的地域條件不同，必然造成經濟發展的差異。由于沿海與內地，東、中、西部之間自然資源、社會資源、人文資源等都有很大不同，地區差異決定了這個地區發展經濟的差異。
基于對河南地處中國腹地中原，長期農業文明造成河南的城市化率低的考慮，又基于對省委省政府關于加快中原崛起和城市一體化發展方針的理解，他們抓住機遇，搶得先機，堅定地走省域化發展道路，很快化政策為先進生產力，在全省進行有層次有特色的產業化布局，實行與別的地區和別的企業不同的差異化發展、補位和錯位發展。差異化和補位、錯位發展，避免了同質化的低層次競爭，有利于企業做大做強做久，從而實現地產發展模式的首創和持續創新。
第六，省域化發展戰略對河南經濟社會和諧發展具有較強的拉動性。
由于戰略目標的高遠，以“專業化領袖型區域品牌地產”作為經營城市的目標，該戰略在實施過程中實行以我為主導，集成多方優勢資源，本土共享共贏的產業運營方式有利于提升這座城市的整體建設水平，有利于政府集聚更多的稅收等項資金加快城市經濟發展，地產業關聯度高，有利于帶動諸多相關發展，提升經濟景氣。同時，人流、物流、資金流、信息流的聚變，又增強了這座城市的魅力。
第七，省域化發展戰略體現了發展的專注性。
為什么建業在市場低迷或市場需求旺些的情勢下都能脫穎而出，保持著高速的增長？是什么令他們在無邊的市場競爭海洋里識得水性，游弋自如？是什么令他們在同行業競爭越來越激烈的情況下，保持著明顯的優勢？答案的關鍵詞應是“專注”。
建業是在中原乃至中國地產市場上拔得頭籌的企業之一，當他們賺得第一桶金的時候，不少企業都離開本土到異地發展。當時，業界有人勸建業董事長胡葆森進入穗、港、京、滬等大城市博弈，但胡葆森“三思而不行”，還是難以割舍中原這塊文化厚土，而以壯士斷腕的決心在中原的大、中、小城市發展，并把無關專業的公司業務轉讓出去，專注于主業，專注于核心產品，專注于地產本土化品牌。他篤信“本土的才是世界的”，“專注的才是美好的”。
胡葆森說，一個人嘴里同時吃饅頭又吃油條又喝豆漿，肯定會噎死，一只手拿兩支筆或三支筆寫字肯定寫不好。這個比方道出了簡單的專注理論。
第八，省域化發展戰略具有較高的思想性。
省域化發展戰略對地產經濟課題想得很深、很遠。既想到國家和政府層面，又想到普通百姓和城鎮居民層面；既想到本企業的發展和自律，又想到整個行業的發展和自律；既想到現實的一面，又想到未來發展的一面；既想到本行業發展的一面，又想到社會事業發展的一面……總之，省域化發展戰略，這是一個從現實的視角思考未來、從未來的視角把握現實的思想果實。
沒有思想，不成事業。由此看，戰略決策者是站在巔峰上的一個思想者。只不過他們的抱負與思想，不是全靠紙質的大部頭印刷品傳遞的，而是通過宏大的事業去書寫的；是一幢幢傲視蒼穹的史詩般的建設作品和一份份人性化的對社會無私回報砌就了思想根基。這也應了胡葆森先生說過的頗有詩意的一句話：“揉著心上的繭子哭了，撫著手上的繭子笑了。”
是的，做個思想者是痛苦的，而思想孕育出來的新鮮果實又是讓人愉悅的。
難怪，中國地產界領軍人物萬科的王石曾這樣評述省域化戰略：“這種省域化發展戰略對全國的中小房地產業具有推廣價值，建業的這種探索，其意義上其實遠遠超越河南這一地域。”這個評價無疑是中肯的。
實際上，省域化戰略是迄今為止我國地產理論與實踐的一次創新，為河南地產界乃至全國地產界提供了一個可供思考借鑒的有價值的發展范本。它也奠定了建業和胡葆森先生在中原地產界的儒帥地位和地產領袖地位，而且當之無愧地成為河南經濟界新豫商群體的精神領袖。
思想內涵豐富的胡葆森還成長為中國地產界“三君子”之一。
他和建業人書寫了“化房為詩”、“化房為歌”的絢麗樂章。
思想成就了一個高度！
（關登海，原《河南經濟報》副總編輯，高級編輯，
河南省經濟學會理事。）
（選自2007年9月總第58期《建業》月刊）
由于房地產具有顯著的地域性，擴張戰略的選擇實際上是聚焦在地域范圍的選擇。是像萬通一樣固守一個城市，還是像萬科一樣進軍全國？在地產擴張的三種模式中，“建業省域化發展戰略”逐漸受到關注，由于所具的獨特性，也被業界稱為“建業模式”。
為什么固守中原，并潛心分級層層向下延伸？這個問題多次被業界的同仁問起，同樣也是建業在戰略抉擇時期不斷拷問自己的一個問題。
企業的社會屬性
一個優秀的、高瞻遠矚的、受人尊重的企業，一定需要完成一個生長周期，因為它必須從具有自然屬性的個體轉變為兼具自然屬性和社會屬性的生命體。只有這樣，企業作為一個生命體從社會汲取營養獲得生長，然后通過其具有的社會屬性不斷地回報這個社會，使得這個環境的土壤更為肥沃，進而汲取更多的社會資源，完成一個生命周期的循環。
1992年，建業來到河南投資，這個階段體現更多的是自身的生存屬性，因而更多地關注自身的生存和成長。隨著企業的發展，建業的社會性逐步開始體現。這個時期，建業開始為自己的產品提供更多的附加值，不論是超越客戶期望的物業服務，還是作為配套的精品教育。當建業足球完成其塑造企業品牌的使命后，建業的社會性開始得到彰顯。
“建業模式”的選擇正是處于企業生命周期的這個階段，企業的核心價值觀“根植中原，造福百姓”和“讓河南人民都住上好房子”的企業理想起到了統率作用。作為一個房地產開發商，只有將企業的使命與其所賴以生存的城市和區域的命脈很好地融合，才有可能實現可持續發展。
當一個企業的價值與社會價值、員工的個人價值緊密地結合統一起來，厚重的使命感將使戰略的執行變得可行。
區域選擇理性要素
進入二十一世紀，河南省委、省政府作出了實施區域中心城市帶動戰略，加快中原城市群經濟隆起帶，實現中原崛起的戰略部署。按照這一構想，河南省計劃通過10到15年，在這一區域內形成以鄭州為中心的9個大中城市、48個小城市和374個建制鎮為基礎的大中小城市協調發展的城鎮體系格局。中原城市群發展戰略的提出和縣域經濟發展趨勢，必將為河南的房地產業的發展提供廣闊的空間。
城市化進程、政策層面和居民住宅消費觀念的良好導向，成為企業戰略選擇的前提和基礎，準確靈活地把握企業的外部環境為企業制定差異化戰略提供了可能。
除此之外，公司品牌區域美譽度密集；選擇的地域管理跨度小，效率高，抗風險能力強；區域內市場競爭處于初級階段，擴張成本低，成功概率較大；區域文化差異小，產品復制性強，研發、生產成本低；目標城市人脈環境較好，等等，都為戰略的開展奠定了良好的基礎。
值得一提的是，由于這個區域的選擇，使得建業的企業文化建立于本土文化之上，由此看不見的成本——文化成本就降為最低。開發區域選擇在豐沃的中原文化厚土和品牌美譽度影響范圍內的厚土上，無疑是企業的經濟理性行為。
基于一個現代企業具備的成熟社會屬性，以及對戰略選擇范圍內的市場環境的自如把握，建業已將企業的核心價值與社會發展的趨勢統一在一起，因此，建業省域化發展戰略是有意義的。在這個意義上的選擇結果，將激勵建業人越來越堅定步伐，也越來越充滿信心。
（選自2004年9月總第25期《建業》月刊）
2008年6月6日，建業于逆市中成功上市，堅定地完成了自己的資本飛躍。那么，作為此次新聞事件的主角，建業地產董事局主席胡葆森有何感悟？上市后的建業又會有何新的變化？記者就此對胡葆森進行了專訪。
“融資額縮水說”不正確
大河財富：上市是建業發展的一個階段性成果，標志著建業躍上了一個新的臺階，尤其是在目前地產險境背景下，建業突圍上市更顯難能可貴，建業是如何做到的？
胡葆森：關于上市，我想首先澄清一點，即建業融資計劃中從來沒有 80 億港元之說。2007年年底當時的版本是總股本 40 億，每股計劃 2 元發行，總市值 80 億元，當時有媒體錯誤地報道成“融資額 80億元”，結果以訛傳訛，所以說建業融資額縮水是不正確的。
從2008年年初開始，已有十家左右的企業撤單 IPO，因而，稱建業上市為“破冰之旅”并不為過。就上市本身而言，我覺得關鍵還是企業的基本面。
比如，建業的股東結構很好，凱德置地是以戰略投資者身份進入的，持有 36.14％的股份，不同于持股很少的策略投資者。凱德在業內代表了兩個標準，即投資標準和行業標準，因而，投資者認購比較踴躍，上百家機構有 1/3 進行了認購。
再比如戰略，這也是我們最珍視的。這次 IPO 成功，實際上是建業省域化戰略和商業模式的成功，摩根士丹利之所以選擇建業，就是認為建業的“故事”有賣點。
當然，還有我們在定價上對投資者的傾斜，即讓他們能盈利。我們以 2.75 港元的詢價下限定價，只合 7 倍多市盈率。
大河財富：建業一直堅持省域化戰略，但在資本市場成功后，建業會否調整戰略方向？比如到周邊中心城市發展，或做其他調整？
胡葆森：戰略首先要解決的是你的目標市場在哪里。事實上，我們能考慮的地理半徑，其實也是我們的管理能力半徑，如果我們的品牌、產品體系、服務體系等支撐不到位，盲目到外面發展，是要吃虧的。
因此，上市后，我們的首要任務是做好業績，回報股東，也就是準備在 2012 年，即建業成立 20周年的時候，向資本市場交上合格答卷。
說實話，堅持現在的戰略，是基于對行業大勢的研判。我認為，自 2003年的“8·31”大限，地產格局的調整便開始了，最終出現一線城市的二三流地產商因為拿不到土地被迫向二線城市轉移，引發二線城市行業格局變化。依此類推，這實際上是一個行業梯次轉移。
我判斷，這個過程要持續 8 ～ 10 年，最終，每一個市場前 20 位的公司占到當地份額的75％，競爭格局穩定下來，行業也才會穩定下來。
在這場由政策調整引發的逃離大潮中，那些機會導向型企業將逐步被淘汰，而為數極少的戰略導向型企業將在調整中受益。
因此，在這樣的行業大勢下，那些有戰略的企業，如果能贏得資本市場的支持，將在行業格局大調整中占據有利位置，這是建業引入凱德置地，啟動上市的大背景之一。
大河財富：你如何給建業和自己的表現打分？
胡葆森：我自己給建業打70分，還有30 分的差距，我也一直在思考這30 分差距在何處，我希望70分是動態的，做得好我們可能是80分。
堅守是一種特質
大河財富：能穿越不同經濟周期的企業，才有資格言“成熟、成功”，十幾年來，建業數次歷險，又數次化險為夷，你認為建業憑什么做到這些？
胡葆森：建業每次能穿越，都是借助了別人的力量，但別人也要甄別你，因此起作用的還是企業的核心價值觀，這么多年我們一直堅守地產業，伴隨它從無到有、從小到大，一直堅守一種價值觀、一種戰略，堅守我們奉為至寶的行為準則，最終在感動自己的同時，也贏得了社會各界的認同和應有尊重，交到了越來越多的朋友。
大河財富：建業是一家高度重視企業社會責任擔當的企業，我們注意到，就全國范圍而言，地產企業關于慈善的輿情并不健康，尤其是本次抗震救災中的表現，甚至“青澀”，那么，你認為在新的商業環境、新的輿論通道下，一個公眾企業、企業家，應當如何言、如何行？
胡葆森：我一直不把捐款當成慈善事業。其實，企業回饋社會不是其法定義務，或稱“規定動作”，但它實際上又是企業必須做的，相當于“自選動作”，這個動作水平的高低決定了社會對企業評價的高低。一個好企業、一個合格的商人遵紀守法即可，但是一個優秀的企業和企業家僅有這些是不行的。我一直有個觀點，即商人和企業家的區別在于能否自發地承擔更多社會責任，前者是商人，后者稱為企業家，而反映到企業，也有普通企業和優秀企業的區別。
想做長久的企業，必須是優秀的企業，我從樹木的年輪中感悟出一個道理，即企業一定要自覺回饋社會，唯有如此，才能在新一輪的發展中汲取更多的養分和資源。
實際上，建業也做了不少事情，但“善欲人知，不是真善；惡恐人知，便是大惡”。我們的準則是，盡力而為，多行寡言。
大河財富：做企業 16年，如今建業成為公眾公司，你本人做企業的終極目標是否會發生改變？我們知道，有些企業創始人在上市后選擇了退出，或是甘當股東，也有一些則是保持、加強了企業控制權，也有創始人通過培養未來接班人來逐步實現時代更替，如碧桂園楊氏父女。那么，隨著建業邁向新的路口，你如何考慮？
胡葆森：我做企業的終極目標沒變。關于是否退出等問題，我的觀點是，取決于自己是不是還愿意學習、對這個企業還滿不滿意、能不能帶領董事會繼續前進，如果覺得自己非常勞累，不想學習了，也跟不上形勢了，董事會也認為你缺乏帶領企業繼續前行的能力了，我肯定是要及時退出的，因為我愛這個企業。
現在，我還愿意繼續學習，我也認為我身上還有很多健康的對企業有益的東西，比如我每天都在自省這個 30 分的差距在哪兒？一個企業領導人如果自省少了，將會非常麻煩，他所帶領的企業也容易出問題。同時，董事會也認為我對建業而言是不可替代的。
我目前還沒有培養接班人的計劃
大河財富：在建業有一些東西，似乎與經濟學意義上的“本色”企業有背離，你如何看？
胡葆森：我也聽說了一些，尤其是對待人的方面。可能是我心軟，這種性格交朋友可以，但是做企業可能有些欠缺。實行末位淘汰，可能效率很高，不過，我還是愿意按照自己的方式來做。
我一直有個觀點，判斷人要先看“基本面”，如果這個人善良、誠實，只是在能力、態度等方面達不到你的要求，那么，拉他一把，培養他一下，他也就上來了。有句古話叫“關乎人文以化成天下”，如果我們只想淘汰人，而不想改造人，實際上是對人、對社會都不負責任。當然，我們在進人上還是很嚴格的。
大河財富：經歷過一次次穿越，現在你和建業站在了新起點上，你有何感觸？
胡葆森：個人的成就離不開大勢，離不開機遇，如果不是當年組織上創造機會，使我有十年香港的經歷與感悟，如果不是改革開放 30 年的大勢，不會有我們的今天，因此，香港人常說一句話“大富由天，小富由儉”，我們既然趕上了，就不要辜負這個時代，要以殉道者的心態向著陽光跋涉。
在我們的一次次穿越中，每一次成功都離不開外力的幫助，但是，外力也要選擇你，我的感悟是，做人、做企業一定要走正道、守正氣、講誠信、肯吃虧，要有堅定的信念，恪守好的行為準則。
（選自2008年6月總第66期《建業》月刊）
“我們可以回家去問問自己的父母，他們是如何在春夏秋冬的交替中過日子的。過日子也許不只是‘春播、秋種、夏收、冬藏’那么簡單。”在2008年次貸危機席卷全球、華爾街的破產風潮迭起以及中國地產行業陷入低潮之后，作為一家在寒流真正來臨之前逆風上市的地產企業的董事局主席，老胡質樸的理念從未像今天這樣耐人尋味。
事實上，隨著公司里越來越多“八零后”員工的加入，身為這些員工父母的同代人，老胡已被這些年輕的員工、企業未來的棟梁視為父輩。而他的經歷也令這些年輕人好奇：作為一名商業領袖，他出生在世道艱難的五十年代，在政治風云莫測的六七十年代度過了青春時代，在八十年代即開始東西文化交融的旅程。在經歷了上世紀九十年代那一個長達五年的冬天之后，這一次，他的過冬的心態究竟是怎樣的？
始終要遵循規律
“冬天是一個常態。如果七八年一個經濟周期，那么一個要做百年基業的企業要經歷很多次冬天。根據國際、國內兩個市場的宏觀背景和發展態勢，把握好企業整體的資源狀況與發展節奏，借助農民過日子的經驗，調整好心態，堅定自己的戰略，最終做到順勢而為、借勢而起、逆勢而上。”被媒體譽為“懂得生存智慧的人”，老胡這一段關于“過冬術”的論述，在2008年舉行的住交會上演講語重心長，令與會的企業經營者深為贊同。
做企業如農民種莊稼，老胡做了更深入的闡述：“農民種莊稼一定要看天氣和氣候。根據季節、天氣的變化，來判斷自己是該種抗旱的豆子，還是耐澇的稻子。”
在斗轉星移的季節變換中，老胡又是如何因時因勢調整自己的心態呢？“很簡單，在過好日子的時候算小賬；在過苦日子的時候算大賬、算長賬。”
節儉是一種心態
“在過好日子的時候算小賬”即勤儉節約，在老胡看來，不僅是一種習慣，更是一種心態、一種意識。
無意中，人們都喜歡體會極端對比中奇妙的感受。比如當今世界最富有的女人——英國女王伊麗莎白二世堅持皇家只用上面印有查爾斯王子紋章的特制牙膏，因為這種牙膏可以擠到一點也不剩下；或者比爾·蓋茨不愿為泊車多花幾美元，都會讓人津津樂道。
關于老胡喜歡節儉的習慣，也有很多故事在公司里流傳。
老胡經常收到很多信函，拆開后，他會將信封整整齊齊地存放在一起，因為這些東西可能在什么時候就會派上用場，比如背面可以寫字、裝上票據，等等。這些好習慣潛移默化了身邊的工作人員，他們也保存了厚厚一沓用過的信封。
關于經常使用廢紙，令員工印象深刻的一件事，記載在了《一封廢傳真紙》里。作者石哂動情地寫道：“一天，胡總給我們部寫了一個簡短的批示，看完批示后，把紙翻過來一看，是一份傳真，某某研討會在某地召開，歡迎參加。原來我也相信有些人天生是顆恒星，吸引眾多行星在其身旁，但從看到那張傳真紙的一刻起，我對‘修身、齊家、治國、平天下’的‘修身’有了新的感悟。”
每次離開辦公室，老胡總要親自關掉空調、拉上窗簾保存房間的溫度。如果他最后一個人離開辦公區，還要細心地檢查一下走廊的燈是否關上。
在老胡取名為“靜真齋”的辦公室，據老員工回憶，他寬大的辦公桌其實是1999年公司購買的會議桌，2000年公司搬到建業城市花園88號之后，因會議室又添了更大的會議桌后所淘汰的。而其辦公桌的副桌則是公司在豐產路辦公時的商務用桌。
老胡堅持在宴請嘉賓的時候，點菜適度，因人取量，從不會浪費。這讓身邊的工作人員非常贊嘆、佩服。如果酒菜有少許剩余，他也會吩咐工作人員打包帶回。
生活中，老胡會提醒廚師：一條魚一次吃不完，可以片成兩次吃。家里只有在人多的時候，才會花些費用去養護魚缸。
說來也許會有人不相信，老胡有很多衣服是十幾年前的舊衣服，有的羊毛衫，袖子磨破了，還要拿出去織補。在沒有商務活動的時候，他還會穿著它們在公司里辦公。身著普通、隨意的衣服，老胡有一次開著吉普車，在辦公樓前停車，有位不相識人甚至誤將他當做開車的司機師傅。
老胡要求員工也要按節約精神辦事，并會為一些不節約的事情而生氣。看到非正式文件用空白的新紙打印、外出辦事不及時關上電腦、在內部使用空白信封，他都會處罰。
“苦”日子時算大賬、算長賬
“大賬、長賬”對老胡和建業而言，既是要樹立對未來的信心，也要在世道難的時候為未來籌集糧草、操練兵馬，以圖未雨綢繆。
首先，老胡在2008年國慶節到來之際，在熱情問候員工及親屬的同時，他以親切誠摯的聲調、質樸實用的語句，就企業發展的兩個立足點進行了耐心的解釋和論述，號召員工為企業未來的發展提供“沒有瑕疵的產品和一流的服務”。這樣親切的“樓”邊談話被收錄到了《老胡致辭全體建業人》中，在企業內外引起了巨大的反響。
第二，老胡一貫堅持的“經濟效益和社會效益要高度統一”的追求在此刻備受矚目。在寒風凜冽的冬天，很多企業開始“裁員”、“凍薪”以求自保。建業雖然不反對“末位淘汰制”——不合格的員工無論何時都不會受到企業的歡迎，但在過冬期要堅持“不裁員”的用人原則。“為什么盡量不裁員？因為被裁員工在‘冬天’再就業難度更大。我們會對一些與企業的要求尚有差距的員工進行培訓，使其以更高的專業素養來服務企業。”堅持“企業和員工共生”理念的老胡談及自己的員工時，臉上露出和藹的笑意。和企業一同“過冬”的員工想必會更珍惜春天的來臨！
第三，“冬天”時企業要買地、并購。2008年6月上市后，建業相繼收購或增持了洛陽、商丘、漯河三個項目的股權，還逆勢進入周口，一舉拍下了位于周口新區的一塊宗地。“冬天買地，夏天賣房子，這是會過日子的人要做的事情。”老胡開玩笑說：“我們可以想一想，最早時候，農村是沒有地主的，大家都一樣。為什么會出現地主？是因為到了壞年景的時候，不會過日子的人，不得已把家里的土地賣掉維持生計。而那些會過日子、手中有結余的人會不斷地購買土地，經過多年的積累后，就成了地主。”
雖然在私人的花費上，老胡非常節制，但在慈善和足球事業上，老胡卻不惜重金。身為中國職業足壇唯一沒有更換投資人的足球俱樂部的老板，老胡已經為其投入了三個多億。如果你去中牟建業足球訓練基地，連修整草地的老農也會告訴你：“中國足球太讓人失望了，不明白這里的老板為什么這么堅持？”
如何評價這十五年足球的投入和產出，也許需要更多的時間和更多的角度。這件事也在考驗著老胡的韌性和智慧。
老胡簡單、從容的心態告訴我們，無論何時，遵循規律是應對季節變化最好的武器，依靠它，每一個人，抑或企業，都可以在春、夏、秋、冬中過好自己的日子。
（選自2008年12月總第72期《建業》月刊）
2004年10月下旬，建業集團總部的每一個員工都拿到了集團發放的營銷獎，盡管這些員工都不在主業項目一線。這是2004年建業集團決策層對內重視團隊協作的一項重要制度建設。
這項制度，相比獎金的物質嘉獎，還著重于肯定每一個員工每一個崗位職責的重要性。建業致力于做專業化優秀區域品牌地產開發商，在探索區域擴張經營管理模式的過程中，如果將建業喻為一條船，為了打造一條共同的堅實的船，每一個船員無疑都是重要的，他們富有激情、追求卓越、具備成長性和專業能力，優秀的船長和優秀的水手在追求各自專業化的領域里在精神上都是平等的，在科學的管理制度配合下，建業激勵團隊與團隊之間互相協作，高度配合，打造成為高效的團隊。
船長的力量
每一條船都有一個船長。他身上充滿理想主義的光芒和職業化精神。阿伯拉肖夫是這樣的，泰坦尼克號上的船長也是這樣的。他們具備卓越的方向感和使命感，都與船共進退。隨著集團戰略的不斷推進，每一個項目的管理層就成為建業大團隊下設的項目團隊的船長，船長的重要職責之一，就是要立足于團隊的規范化，使崗位職責和工作流程清晰，賞罰分明，凡事均有制度可依。M·J·哈奇用即興爵士樂來比喻團隊中的領導者的管理，盡管爵士樂有著和諧的結構，但并不限制演奏者自由發揮。它的結構是一種支持而不是刻板的規范。爵士樂手從不拘泥于現狀，結構只是他們的向導，他們有自由發揮的空間，而不是縮手縮腳。船長還要努力鼓舞凝聚自己的團隊，使每一個人都發揮最大的潛能，并培育新的船長。
團隊協作
具備一支優秀成熟的團隊，還不是企業成功的全部條件。將建業的各個部門，看做大大小小的團隊，就可以看出既要進行小團隊的建設，更要求進行符合大團隊總體利益的協作。
只有當人人深刻地認識到，一個人的能力是非常有限的，做成一件事必須依靠團隊的力量，大家的船才成其為自己的船。協作已經是一個現代企業員工所必備的要求和能力，而溝通、協調的能力也非常重要。
團隊之間在特定階段有高、低之分，因而要向優秀的團隊學習，保持謙虛的心態，不斷學習直至超越，把建業創建成一個時時刻刻成長的學習型組織。
在團隊內，職責要明晰，要善于營造和諧的學習氛圍，而在發現問題、解決問題的過程中建業倡導對事不對人，讓人與人之間的關系更加簡單和直接，這都是良好協作的開始和需要。
榜樣的力量是最直接和生動的，建業認為團隊要設立團隊的榜樣，團隊中每個崗位也要樹立榜樣。每一個團隊和團隊中的人，都應該為工作的每一個階段，設立成就的目標和學習的榜樣，二者缺一不可。學習身邊的人，書本的學習代替不了榜樣的學習。而向身邊的榜樣學習，可以降低工作的難度，可以增加學習的樂趣，增強做事的靈活性。
只有我們每一個人的學習和協作，才可以讓建業成為一條靈活的船，一條現實的船，一條堅固的船，一條駛向理想的船。要建立團隊的建業，在管理制度的設立上，在合作的心態上，在對團隊精神的認識上，建業還有很長一段路要走。
（選自2004年12月總第28期《建業》月刊）
“既然選擇遠方，則何懼風雨兼程。”因著非一般的企業愿景和價值觀，在河南這塊現代商業文明尚不深厚的區域，建業一直領風氣之先。在此背后，則是建業一以貫之的反思精神和完美主義。誠然，許多辯證的課題一直伴隨在企業發展的路徑中：更加規范的管理制度如何才能不妨害個性化；厚重的文化底蘊如何轉化為創新力；如要提供一流的產品和沒有瑕疵的服務，與之對應專業人才的晉級與上進通道是否搭建；規模擴張后的企業如何保持業務及決策的靈活性……
面對變動的市場形勢、借著建業組織結構新調整的契機，我們不禁再次思考如上的命題。我們欣賞大象的從容與厚實，也想要獵豹的活力與矯健，只為對于一種更美好狀態的期待。因為，讓大象跳舞是艱難的，但大象一旦能跳舞，螞蟻就必須離場了。
向“對手”學習
二十年前，中國的房地產企業老板還潛伏在其他行業：建筑、外貿、教師、記者等；二十年后，中國的房地產企業呈現出企業老板原本擅長的特質：或戰略領先，或擅長成本控制，或長于“速度”，或精于細節，或善于拿地，或細節品質取勝。“誰善于把別人的長處集于一身，誰就會是勝利者”，民諺總是表達出最透徹、最入世的意味。
萬科從來都是建業的榜樣，“向榜樣看齊”已寫入“胡氏行為方式”（胡葆森先生的行為方式的簡稱），建業已成立了住宅產業部。2007年建業高管團隊齊飛重慶，向龍湖學習。還有，鄭州主戰場的一位外來開發商，在城中村改造的項目中屢創奇跡，其拿地模式也令建業震撼。下面我們聚焦四種學習方向，以此借鑒，同時也是建業跳好“狐步舞”的路徑所在。
中海式“成本控制”
對于習慣于“大手大腳”過日子的中國地產公司而言，成本控制不是一件容易的事情。而制造業面對“紙一樣薄”的利潤，成本控制自然而成。因此也有人說，“房企敗局的原因多在戰略失誤，而制造業中企業多死于成本控制”。
地產史上著名的萬科“海盜計劃”，就是萬科為了彌補自己的短板——“萬科擅長營銷，而中海強于建筑施工”，于1999年開始從中海挖人的行動。據說，中海有嚴密的人才培養體系，它的許多優秀員工都是從基層做起，經過一系列精細的產品制造培訓，對成本控制和流程有非常深入的了解。
網絡上流傳的一份名為《中海地產成本控制體系的建立與實施》的文本，也證明了中海成本控制的實力——該文本被眾多網友和房地產業內人士奉為成本控制《圣經》。
建業有必要向中海學習，合生創展在此方面也是建業很好的榜樣，雖然目前合生創展在京津新城的推進中錯失了更多發展機遇。
保利的“推進速度”
有一種盈利模式就是通過強大的現金流本身獲得利潤的，比如國美電器。由此可想現金流對房企的重要性，因此“高速度”是諸多企業向外的一種狀態。
保利的“速度”早已讓同行“望塵莫及”。保利的管理結構較為扁平。在對于區域公司的管理上，總部主要把握“班子配備、項目立項、資金調配和品牌管理”四大重點，子公司在具體經營中享有充分的自主權，可有效地突破管理規模瓶頸，實現公司持續快速的發展。
目前建業的管控模式依然面臨高目標經營壓力的考驗，更優的激勵模式才可使建業“破繭成蝶”。
龍湖式“體貼入微”
掌門人吳亞軍是一位女性，她的思維無意中遵循著稻盛和夫在產品時代的“利他”理念，而沒有過度依賴中國經濟增長和人口帶給地產行業的紅利。因此，她在產品層面表現出極為少見的“敬畏之心”，這使她的產品具有非常強大的競爭力。
龍湖的業主中流傳著很多故事。比如：
當龍湖為小區內上千種喬木和灌木生長更換泥土的時候，很多業內人士都認為，沒有必要……但10年后，郁郁蔥蔥的園林已成為龍湖最大的賣點和價值所在。上千種喬木因為當初的更換茁壯成長，小鳥和野兔也回來并在其間繁衍。
建業誕生了很多優秀項目，也有很多動人的故事在業主間流傳，但仍然沒有做到極致。
鄭州閩商式“城中村改造”
優秀的地產商，獲取土地并不占絕對優勢，比如萬科，總是盤踞在城鄉接合部。
我們所關注的閩商，在城中村改造過程中體現了以強勢資金為背景的特別智慧和溝通能力。比如，他們在項目介入前期，就同政府簽訂框架協議，以政府為主導加快改造進程；規劃先行，利用規劃編制成果，主動同政府協商；在獲得政府認可前提下，利用政府招商引資的契機，獲取優質改造項目。在強有力政府支援的基礎上，快速拆遷、高效回遷，積極推動改造進展。
據建業管理層透露，建業在鄭州的土地獲取將被聚焦，城中村改造項目也正在推進。
永續的創業精神與創新激情
企業組織猶如人類一樣，擁有自己的生命周期。老朽的企業往往有如下表現：職員絕對服從、瞻前顧后、患得患失、謹小慎微，其直接后果是官僚臃腫、決策緩慢、趨利避害、安逸享樂。與此相對應，一個年輕的企業就像一個年輕的孩子，永遠在“創業”。他們對新生事物充滿好奇，敢于冒險，敢于創造，銳意進取，沒有太多的羈絆，其共性特點是結實精干、靈活敏捷、敢冒風險，充滿生機與活力。一個企業永葆青春的秘訣無疑就是創業精神。
創業精神的價值以諸多不同的方式予以體現：促使產品和服務的創新、開發全新的經營方式以及建立更為高效的公共服務，最為重要的是——創業初期如履薄冰的審慎心態和爭取生存空間的危機感。
從享譽中國地產界的省域化戰略模式到目前日臻完善的網絡化社區服務體系，建業一直是富于創新激情的。但應當看到，所有規模日增、邁向大型規模化的企業都不會在此方面掉以輕心。只有持續、系統的企業文化提升活動才能有效帶動創業精神的傳播。
嘉德置地在2006年就曾發動以“創冰”為理念核心的專項企業文化活動。廖文良先生把這個企業文化運動稱為“ICE創冰運動”，ICE指的是Innovation創新思維：為提升企業素質，在思維上推陳出新。Creativity創意思考：腦力激蕩，多角度思考、破格思考。Entrepreneurship創業精神：執行，將創新和創意在市場上落實。
“ICE創冰運動”的第一波運動是通過ICE“創冰”訓練營將活動的理念進一步貫徹到每一位員工的思維中去。隨后，第二波運動中，公司設立公開電子郵箱，接受公司員工提供的改進企業發展的點子，共同壘砌“冰山”（ICEberg）。這些點子可大可小，可以針對整個集團、某個子公司，或者某項特定的業務功能；范圍可以涵蓋產品、服務、程序、業務模式、管理作風，或者任何能提升集團表現的建議。在此，員工不用擔心自己的建議瑣碎無聊，重要的是有信心把想法大聲表達出來。而公司會派出相關高管對建議進行評分。
員工每提交一項建議，公司會撥25新元（16.6美元）存入季度“冰桶”中，提交的建議越多，冰桶中的獎金就越高。冰桶中積累的獎金，將依據點子所得評分進行分配。那些為集團帶來額外收益的點子嘉德置地甚至會撥出比“冰桶”里的款項更高額的獎金。
當然，嘉德置地對于建議的評價標準也是需要我們借鑒的：原創性、增值潛力、可行性、戰略性。創新思維，無大小之分。在廖文良先生看來，正是ICE式的思維和態度，造就了今時今日的他。
2009年，全體建業人曾懷著對客戶的真誠和責任，針對過去十數年已經交付使用和正在建設的42個社區項目，歷時73天，自檢自問收集了671個問題及建議；并針對671個問題，制訂百日突擊解決方案。如果說671百日風暴是一種針對過往的誠懇自省的話，那么“ICE創冰運動”則針對未來匯集了全員的創造力，兩者如能結合使用，意義及效果自然不可估量。
我們需要一點狼性文化
華為無疑是狼性文化的“始作俑者”，這種兇猛而極具侵略性的企業文化風格雖歷經許多非議和反思，但依然能夠為諸多中國企業帶來無盡益處。任正非首倡狼性文化之初，在于對危機的警覺。他看重的是狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。但許多知情人士則認為，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創期乃至很長時期華為文化的真正含義。盡管從2000年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但不得不說，在企業的戰略攻堅期，這種咄咄逼人、此起彼伏的進攻氣勢仍是保障戰略目標完成的利器。
鑄造狼性文化是需要特殊的管理制度設計的，創業之初，利益均沾成為華為籠絡客戶、攻城略地的秘密武器。《華為真相》一書曾較詳細地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經典事例。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全占領的國內一個又一個電信市場。能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過是狼群內部的利益均沾。在華為工作的“狼”們的經濟收入遠遠高于業內水平。但值得注意的是，利益只是鼓舞意志的一種方式，它沒有被華為當做唯一的方式。利益均沾背后，華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，即優勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地優化，優化，再優化，正是通過這種持續的“淘金”過程，華為才構建出了一支超越國內所有競爭對手的團隊。
實際上，建業人鑄造狼性團隊有著最為完美的文化載體，那就是建業足球。競技體育尤其是足球在某種程度上與狼性文化有著莫大的淵源。如若使足球特有的激情、團結精神注入企業文化，可能需要員工與足球有著更為直接的聯系。比如，更多地組織員工看球、在企業內部倡導鼓勵足球文化和足球活動。相信充滿對抗、鼓勵侵略性、奮力爭取勝利的競技精神對于團隊狼性的培養絕對善莫大焉。
完美溝通
企業內部的溝通就像武俠小說中常說的絕世神功一樣，練得好時，可以化腐朽為神奇，面對困難無往而不勝；練得不好時，卻會反噬主人，輕則前功盡棄，重則事業敗亡。而溝通的成功與否，與其說在于交流溝通的內容，不如說在于交流溝通的方式。隨著網絡等新媒體的發展，人類的溝通方式和習慣也有了新的變化和發展，更加人性化、平等的交流已經成為有效溝通的手段。
建業長期以來倡導簡單真誠的人際關系，并要求員工保持陽光的心態和行事準則。始于2007年、堅持近兩載的“老胡面對面”活動，抹去了總部與城市公司之間、老胡與最基層員工之間的距離。每月一次，每次十數人，用時兩小時，老胡與員工共進午餐，交流工作與生活中的感受。這里面沒有媒體的參與，只有老胡與員工間的交流，如參與者不提起，恐怕企業外界都不會知道這一事件。正是在這樣一種樸實無華的交流中，老胡了解了員工，員工了解了老胡，且品嘗了老胡珍藏的紅酒，可謂其樂融融！
當然，還有許多優秀企業的對內、對外交流手段值得我們關注。
萬通的“周年反省日”
萬通每年的司慶日9月13日，也是他們的“周年反省日”。在這一天，萬通全體員工包括馮侖在內，都會進行一次全面的反省，閉門思過。這種反省是由下級對上級、由企業外部對企業內部的批評，任何員工都可以就某件事或某種現象對上級甚至越級提出意見或批評。這一慣例從1992年保持至今。
2007年，我和同事在參觀“萬通歷史陳列館”時，在一個展柜中看到厚厚的一摞萬通員工所提意見書的影印本，有的上面還有馮侖的親筆批示。且不說這樣一種溝通機制是否真的能夠吸納員工所提出的意見，改進企業，單就這種形式給了所有員工一個公平的話語權，使員工能夠毫無顧慮地反映一些現實問題，并長年保持而言，這種招法已可以稱之為“絕招”。
潘石屹的博客
博客本身是草根階層實現話語權的一塊陣地，但潘石屹的博客卻成為他與員工、與社會溝通企業理念、發布企業信息、發表個人觀點的出口。也許開始本無意，也許是后來“被操作”，但SOHO中國的員工、社會各界都可以通過他的博客了解這個公司、了解潘石屹。
據說，潘石屹的博客常常是他利用上廁所的時間口述給秘書幫他上傳的。我想，這應該也是人們樂意給SOHO中國、給潘石屹打上時尚標簽、冠以企業文藝者的原因之一吧。
新的媒介環境要求我們調整交流姿態，最為顯著的兩個特征在于，對內交流應當更加注重“面對面”的溝通方式，對外交流則應當加入個性化魅力的內容。此外，網絡傳播時代實則要求企業的每一位員工都把自己切身作為傳播主體，主動參與企業相關的網絡言論。
（選自2010年4月總第86期《建業》月刊）
SOHO中國：“跑馬圈地不是我們的商業模式”
助推SOHO中國香港上市的投行高盛公司在觀察該公司時，做了如下結論：“SOHO中國是家注重品牌而非土地儲備的公司，它和其他公司最大的差異就是其商業模式。”
同SOHO中國相比，大多數地產公司更偏重傳統的住宅地產業務，業務范圍達及全國；如有商業地產則更傾向于自己持有作為固定資產投資，有時會整棟出售寫字樓，在這個基礎上擁有豐沛的土地儲備。
“我們的商業模式是一邊建商用房子，一邊銷售房子。”SOHO中國董事長潘石屹這樣總結。SOHO中國業務局限于北京，只涉足商業地產，把所有開發的項目以層為單位賣給一些中小公司或個人，買家或投資或自用。
從十多年前的SOHO現代城開始，SOHO中國就堅持這一商業模式。而一般傳統的商業模式是不散售，整體經營，大家已經習慣了這樣的商業模式，甚至有一些人認為這才是唯一正確的商業模式。潘石屹對中國從人民公社模式到包產到戶模式的轉變感觸頗深，他認為：“其實這種大百貨公司的商業模式，與今天個性化、信息化的時代是不吻合的。我們的散售、分散經營的商業模式最早是來自我們對人民公社模式和包產到戶模式的思考和比較。在人民公社的模式下，有許多領導、專家在指導著農業的生產，但最終的結果是大家吃不飽，餓著肚子。而包產到戶的模式把每個農民的積極性都調動起來了，同樣的土地，同樣的天氣，糧食夠吃了，領導們和專家們的工作量也少多了。從現代城開始我們就試行這個模式，這十幾年的經驗結果告訴我們，購買我們商鋪和經營我們商鋪的都賺了比購買寫字樓和公寓更多的錢。”
不過潘石屹也承認，這種模式在項目的前期存在著一個養商期，由于一部分商家的定位不準，經營方式的欠妥，可能會出現一些矛盾和問題，但只要能夠敏銳地認清市場的需求，迅速做出自己商業定位和模式的調整，都會逐步從虧損被動局面中走出來。
潘石屹對SOHO中國的商業模式充滿了自信：“13年的實踐證明，這樣一條商業模式是大家都能夠創造效益的，也是符合市場未來需求的趨勢。”
在SOHO中國業務構成中，寫字樓面積占到公司開發的總樓面積的53%，零售商鋪占23%，3%則是酒店項目。2007年10月時，公司總資產的67%都來自銷售部分，其商業模式實現了高資產周轉率、高利潤水平。
建業：與城鎮化進程同舞的深耕
在房地產行業具有示范意義的當屬以新鴻基為代表的多元化開發模式和以萬科為代表的專業化開發模式。近幾年，隨著建業省域化戰略的成功，“扎根本地，逐步、分級向下延伸，做專業化優秀區域品牌開發商”的建業模式受到業界廣泛關注。
新鴻基為代表的開發模式強調混業經營，既有物業銷售作為主要支撐，也有電訊和物業租賃。這類公司面臨房地產周期性調整時能夠有充足的資金作周轉，最重要的一點就是他們非常關注風險管理，簡單說就是始終維持充足的凈現金和較低的負債率；此外，這類公司也非常注重成本控制，這是提高其物業銷售利潤率的關鍵。
萬科為代表的開發模式強調專業化經營。采用該模式的公司之所以能夠在競爭中取勝，重要的一點是他們關注資金周轉效率，即非常強調住宅產品的建設開發、銷售周期決定的資金回籠速度以及在資本市場上的融資能力。
我們不難發現，新鴻基一直強調高利潤率的同時，資金周轉狀況也在不斷改善；而萬科在強調資金周轉效率的同時，利潤率也力求維持較高水平。最終，你會發現：不管是優秀的多元化公司還是優秀的專業化公司，他們在資本回報率這個指標上會逐漸趨向一致，區別僅在于通過不同的途徑實現這個目標。
建業模式吸收了多元化開發模式和專業化開發模式的優點，同樣具有很強的盈利能力和成長性。建業在省會鄭州市場采用了“創新+服務”的經營方略，在市縣市場則采用了“高速度+低成本”的模式，致力于在成熟市場推出新的特色化產品，在新市場推出成熟的標準化產品，從而節約設計時間、縮短建設工期，盡可能提高資金周轉速度。
“扎根中原”的發展特點使得建業既可以充分利用地域管理跨度小的特點，發揮整體優勢，提高抗風險能力，也可以充分借助融洽的人脈資源，在成本控制尤其是土地成本上發揮作用。
而“做專業化優秀區域品牌開發商”可以最大限度擴大企業品牌的影響力，實現品牌溢價，節省營銷費用。
同市場總體發展節奏相呼應，建業2005年以來也加強了自有商業物業的持有。
整體來說，我們不能說哪個模式更好一些。每個企業的成長離不開其自身的基礎、自身所處的環境。只要能選擇一個適合自身發展、有效和成功的發展模式并一以貫之，企業終將獲得成功。自覺地將命運融入河南城鎮化的偉大進程，建業目前的商業模式應該是最貼合自身的。
維森置業：賣“管理”的新房企
放眼目前房企群體，獲取資本的能力超強的企業并不多。相對而言，在短期內傳統房企的金融能力很難有所突破，因此，傳統的開發流程下已經很難再出現新的商業模式。目前，基于專業化開發理念的“輸出開發管理”的新模式，已經被很多公司付諸實踐。
“房地產開發管理應當是一個行業。”廣州維森置業董事長張維倫說。張維倫認為，房地產公司的核心競爭力在于其團隊和團隊所擁有的專業化開發能力、管理經驗，除此之外再無其他，既沒有土地儲備，也沒有開發資金。這種模式聽起來就像是“空手套白狼”，很多人對這種模式提出了疑問。 “我們有自己的系統，有標準化的房地產開發管理流程，現在我們已經將房地產開發環節細化到1萬多個標準流程。即使我沒有土地和資金，但是標準化的流程能夠保證項目的品質，這就是我們能夠說服別人合作的原因。”張維倫認為，前幾年無人重視房地產企業開發管理能力，但現在競爭加劇使得企業不得不重視開發管理能力提升，因此維森才有機會。
維森置業的核心團隊都來自廣州奧園地產。奧園是第一個做品牌輸出與管理輸出的地產企業，當時借助“奧林匹克花園”的品牌輸出，奧園迅速且成功布局，但奧園在2005年停止了這種模式。2005年成立的維森置業將奧園輸出開發管理的商業模式保留了下來，并通過這種模式在全國做了將近10個項目。
這種模式在運作中其實存在很大的管理風險——如果有好幾個項目同時做，在管理上就很吃力，因為人才儲備跟不上。而且中國的地域差別很大，一種標準化的開發模式不可能對所有區域都適用。因此，奧園只把這種模式作為創業初期實現低成本快速擴張的階段性策略。
現在行業中類似于“維森模式”的公司也有不少，但規模都不大。目前市場狀況決定了“維森模式”肯定有機會，眾所周知，中國有太多不專業的房地產公司。前幾年外行紛紛進入地產行業，但現在卻是進退兩難，而像維森這樣具有一定專業能力的公司能夠解決一些問題。但這種模式也有著兩大致命缺點：首先是缺乏全國的采購平臺、營銷體系、運營平臺。“比如有100萬平方米的房屋交付量，如果有系統的平臺，財務成本就可以大大降低。但維森模式缺乏這種支持。”其次，中國房地產企業在資金、規劃上存在巨大風險，不是簡單的一個項目管理人就可以決定的。
大連萬達：以房產增值為目標的商業模式進化
“如果房地產企業都要死，萬達是最后一個。”2005年年初的“兩會”上，大連萬達掌門人王健林出語驚人。雖然這個判斷很難有機會得到印證，但是王健林的“囂張”并非全無理由。自2001年轉型做商業地產，現在萬達已有接近20個大的商業中心和很多個五星級酒店。每年一二十億元的進賬租金使王健林在談論房價時多了幾分淡定。自2005年被《商業評論》評為年度最佳商業模式第八名的“訂單商業”模式始，萬達一直在進行商業模式的探索——從分零出售到整體出售再到不出售，境界不斷攀升。世界上不存在一勞永逸、完美無缺的商業模式，任何的商業模式都是在實踐中均衡各項矛盾而進行著持續的進化，萬達商業模式的變遷充分體現了這一點。
“訂單商業”是萬達的首要創新，是指開發商先與商業地產的用戶簽訂合同，然后按客戶要求設計、建造。萬達投資建設經營的每一個連鎖商業廣場在項目確定前，都與合作客戶共同進行市場調研，以不同身份，從地產和商業經營兩個不同角度來進行科學、嚴密的分析和論證，在得出一致的結論后，由萬達進行地產開發，并與合作伙伴簽訂框架性協議。萬達進而與合作伙伴建立長期合作關系——萬達走到哪里，他們跟到哪里。目前萬達已經和17家跨國企業(包括沃爾瑪、時代華納、百勝和麥當勞等世界500強)簽訂了戰略合作協議。除了北京和上海外，萬達與合作伙伴都確定了一個平均租金，進一步調控風險。訂單模式的優勢尤其體現在項目可以最大限度地滿足經營商的經營發展需求，又保證了開發商的銷售通道順暢。可以快速有效地帶動該地區發展成居住、辦公、購物、休閑、娛樂功能齊全的成熟城區，造成相關地域、物業開發的順利升值和盈利。
“訂單商業”保證了商鋪的銷售，但零散的產權也制約了統一管理經營的開展。因此，萬達在經歷分割底商第二代商業模式之后，開始轉向了第三代商業模式的開發——只租不售的城市綜合體，即在吃喝玩樂休閑購物的基礎上，添加住宅、酒店、寫字樓等，由平面消費服務轉向綜合式立體消費服務，做到足不出戶基本需求均能滿足。同時進軍百貨，把自己的百貨引入到自己的城市綜合體。
“只租不售”解決了后期經營管理中的部分問題，并為開發商帶來了長期穩定的現金流，但由于大量資金無法在短期內回流，使開發商又面臨著更為致命的資金瓶頸。在這樣的情況下，萬達選擇了將成熟物業打包為信托投資基金(REITs)，再將基金單位在海外資本市場公開發售籌集資金。商業地產的證券化，將會使萬達的商業地產運作產生飛躍。能夠拿到充裕的資金，然后可以大規模地并購，再把物業放到REITs中去融資，這可能使它在業內遙遙領先。
從國外發展較好的購物中心狀況來看，萬達設計頗佳的商業模式最重要的缺環就是沒有房地產信托基金作為資金支持，這一點截至目前仍未有大的突破。但是，從一個創意出發，卓越商業模式驚人的進化能力和驅動力都在萬達的發展歷程中有著清晰的凸顯。
延伸閱讀：REITs，商業地產的成人禮
簡言之，REITs是將商業地產證券化的工具，開發商的銷售從在地產市場售賣商鋪變為在資本市場發售信托憑證，它是開發商走向成熟的標志和必由之路。
房地產信托投資基金簡稱REITs(Real Estate Investment Trust)，它是指成熟商業地產的所有者(委托人)將資產交由受托人經營管理(并完成資產所有權的轉讓)，而委托人作為受益人享有租金的信托安排。一般情況下，此類基金需將盈余的90%~100%分配給基金單位持有人。與主營不動產、以房租為利潤來源的“收租上市公司”相比，REITs在資產處置和利潤分配方面的嚴格要求令投資人的風險大為減小，投資收益主要取決于宏觀經濟的冷暖。中國經濟的一枝獨秀、人民幣的升值預期等因素使海外投資人十分看好大陸的REITs，2005年12月搶先在香港上市的越秀REITs獲得496倍的超額認購。
REITs對房地產開發商的意義遠非集資那么簡單。從前我們見慣的開發模式是：圈地——立項——找錢——蓋房——售樓——再圈地。這樣的地產公司不過是項目公司(或若干項目公司的簡單疊加)，其資產基本以在建工程的形式存在，負債率高、現金壓力大，稍有差池項目就會爛尾，公司就此倒掉的例子不可勝數。想成為百年老店，開發商應持有部分自建商業地產作為長期投資。不僅使資產結構得到優化，還可通過收取租金得到比一次性賣斷更多的收益(即以租金上漲的形式享受房地產的升值)。但持有商業地產必將造成巨額資金的沉淀，使資金周轉效率大幅下降。以房地產信托基金為工具，開發商將所持商業證券化并在資本市場公開發售部分(例如70%)基金單位募集資金，同時保留部分收益(例如30%)以享受分紅和物業升值之利。一般情況下，打包的商業地產仍由原開發商的關聯公司運營管理。房地產商通過REITs回籠資金投入新項目的開發，項目成熟后又可以賣給自己的REITs。簡言之，REITs是將商業地產證券化的工具，開發商的銷售從在地產市場售賣商鋪變為在資本市場發售信托憑證，它是開發商走向成熟的標志和必由之路。李嘉誠的長和系已有3只REITs上市，兩只在新加坡，1只在香港。
對于大陸房地產商來說，海外發行信托基金需要以下步驟：首先，需要培育現金牛——租金收入豐厚穩定的商業地產。一般的開發商恨不得挖個地坑就想賣期房(國家禁止未封頂售樓前他們常這樣做)，除非個別具有雄厚資本實力的開發商才會持有龐大的資產用于收租。以開發——銷售回款——再開發模式，做無本生意的房地產商是沒有本錢搞REITs的。其次，大陸房地產商海外發行REITs與海外上市一樣需闖過“紅籌通道”——在境外注冊一家公司，收購境內公司的資產(這一點與海外紅籌上市重組中的返程收購環節相似，目的是避開某些限制性監管規定)。
（選自2005年7月總第34期《建業》月刊）
多年前，著名經濟學家斯蒂格利茨曾預言21世紀的兩件大事，其中之一就是中國的城市化進程。當人們回首過去的二十年歷程時發現，中國社會正發生著前所未有的巨變。從此，中國人的生活都無法獨立于城市化進程之外。
當打開記憶之門，河南人無法忽略建業在十年前的布局——向下縱深的建業省域化發展戰略毅然啟程。十年是漫長的也是短暫的，在中國的多數企業告別一線城市的掘金之旅向下“梯次轉移”之時，建業已完成18個地級和10個縣級城市的布局，并對河南的經濟、政治、文化、社會、生態做出了貢獻。
歷史賦予了每一代人各自的使命。在今天，打造一個強大、具有核心競爭力的企業，才能擔負起社會的責任。“根植中原，造福百姓”的偉大理念激勵著建業在歲月深處寫下更多光榮與夢想。
建業大服務體系在建業深刻的憂患意識中誕生了。這個體系是建業省域化戰略的重要組成部分，那就是：在建業完成全省布局之后，依托于建業全省在建社區，通過呼叫平臺9617777和建業至尊卡兩條線，串聯起物業、教育、足球、至尊、商業、酒店六大服務資源，形成為全省業主提供“時間、內容、地域”無盲點的具有建業特色的服務平臺。
我們曾暢想建業大服務體系在2013年的狀態，即實現全省業主的“大串門”活動的設想——讓5萬戶業主可以游遍河南，并居住在其他的業主家中，他們在成為朋友的同時，生活方式也將發生巨大的變化，還可以體驗和感受遍及全省的建業五星級酒店。
一個頗有意味的外界評價說，由于大服務體系的構建，建業的省域化發展戰略如插上了雙翼，真正將建業帶入無競爭的新高度。
正是基于構建企業新的核心競爭力的戰略思維，建業從十年前就開始構思如何在產品和服務中增加獨特的優勢。
如此，便能夠解讀明白建業足球為什么堅忍不棄，成為中國足球職業化聯賽以來唯一沒有更換投資人的民營企業支持的俱樂部，以及中超聯賽隊伍中唯一擁有專屬場館的球隊；而多年前布局的教育產業，其中的小哈佛幼兒園已在建業省域化戰略中花開全省；物業服務的足跡更是踏遍河南的千山萬水，在做好基礎服務的同時不斷地創新著增值服務；建業至尊服務則致力于為業主提供社區配套等附加服務；同時，建業的呼叫平臺9617777全天候守候在業主身邊，了解并滿足業主的需求；而建業至尊卡則整合優質的商家資源，為業主提供覆蓋生活的全方位服務。
這不僅是一次中國商界商業模式的新探索，也將深度提升區域內人民的生活品質，聚合所涉及城市的競爭力。建業大服務體系建設過程的潛移默化也將帶動一場服務領域的革命和創新，深層助推中原經濟區的建設。
而在大服務體系中，最為獨特的資源，莫過于建業事業的新領域——酒店服務。
五年前，為了讓客戶享受到更多的獨特價值，建業集團董事會選擇了酒店這一新業務，開始涉足酒店投資領域。目前建業集團已與洲際、喜達屋、雅高等多個國際知名酒店管理集團達成戰略合作關系，截至目前合作運營的共有6家高端酒店項目，分別為鄭州艾美酒店、南陽建業假日酒店、漯河建業福朋喜來登酒店、上街建業雅樂軒酒店、開封建業大宏福朋喜來登酒店、開封建業大宏鉑爾曼酒店，總投資額30億人民幣，分別于2011年至2013年間陸續開業。在未來3~5年，隨著建業集團大服務體系建設的進一步布局深入，建業在河南省內投資建設酒店的業務數量將增至10家。
2011年8月6日，上街建業雅樂軒酒店開業了。作為喜達屋旗下重要品牌，雅樂軒以創新前衛的都市風格設計、先進便捷的高科技服務和亦活躍亦熱烈的社交氛圍，一經面世，便震撼了世界酒店業。而喜達屋是全球最大的酒店集團之一，以其飯店的高檔豪華著稱，旗下有約1000家飯店。
建業雅樂軒的開業，不僅代表著物業形態的豐富和完善，增加對資本市場的吸引力，更重要的是，它的開業標志著建業大服務體系在新領域的起航。作為大服務體系的重要組成部分，它將推動城市的發展，為城市內在的嬗變凝聚力量。
對于一個有著價值觀信仰的企業而言，憂患意識領航著企業的腳步。為了迎接建業大服務體系時代的到來，建業已經張開了臂膀，用夢想、辛勞和汗水，去迎接夢想實現的那一天。
（本文系建業大服務體系宣傳片腳本）
2001年建業會成立時，老胡就提出要對集團內部資源進行整合。
2008年8月13日，經過歷時7年的集團層面的各種資源的儲備，營銷管理中心與客戶管理中心首次就資源整合工作進展情況進行成果匯報。在該次會議上，老胡明確提出了自己的“內部資源整合”觀，即“為客戶創造價值”，并詳細論述這一觀點所涵蓋的內容，我們整理于此。
2008年9月1日，根據“8·13會議精神”修改后的《集團內部資源營銷整合方案》面向全集團發布。
從2008年7月份開始著手方案的撰寫到8月份初步方案的提出，再到9月份最終方案的確定，雖然只有兩個月的時間，但在這兩個月里，方案的全體參與人員也經歷了一次思想的升華，對資源整合的認識也由最初的“僅為營銷服務”升華到“為客戶創造價值”這樣一個終極目標。
誰擁有了客戶誰就擁有了未來。
——建業的16年，是一個依托社會、依托客戶，不斷積累、不斷壯大的過程，回報社會和客戶對我們來說是理所當然的，這也是事物發展的一種內在的必然規律。
客戶資源是企業的戰略資源，現代企業競爭就是產品與客戶的競爭，誰擁有客戶并能與客戶建立一種長期良好的合作關系，誰就能通過為客戶服務的最優化來實現企業利潤的最大化。因此客戶才是真正推動企業健康持續發展的根本因素，企業的存在就是為客戶創造價值。對于偉大的企業而言，賺取利潤只是一種手段，而不是目的。
資源整合的最高境界就是服務大眾，從而使我們自己感到快樂。
——個人的成長離不開企業的成長，企業的進步必然要通過每個員工的進步來實現。為客戶創造價值是我們企業發展的終極目標，這不僅僅是公司行為，更需要我們每個員工的參與和奉獻，樹立主人翁意識、增強對企業的責任感，并且把服務作為我們工作的出發點。資源整合的最高境界就是服務大眾，從而使我們自己感到快樂，雖然目前不是所有人的意識都能達到這個境界，但我們應該看到企業未來的發展方向。
把服務當做企業存在的唯一必要條件，就應當把企業服務體系的建設、客戶資源的維護提高到企業發展的戰略高度看待。
——商品房是建業給客戶提供服務的基礎產品，房地產開發商不僅要創造可以居住的物質空間,還要成為這個時代居住文化的傳播者和居住文明的創造者。我們最終要給客戶提供的是在有形的產品之外的那些無形的文化，使客戶擁有獨一無二的居住、生活體驗，從而提高客戶對我們企業的忠誠度并最終實現為客戶創造價值。我們要把服務當做企業存在的唯一必要條件，把企業服務體系的建設、客戶資源的維護提高到企業發展的戰略高度看待，向顧客提供有價值的產品和服務，為社會做出貢獻，企業才能生存和發展。
客戶在買你房子的時候同時買了一套你的服務系統，這就是建業的獨特競爭力。
——我們擁有的物業、教育、足球俱樂部等附屬產業，都是建業可以為客戶提供增值服務的內部資源, 是我們能夠為客戶提供獨特服務的基礎。服務是建業給客戶提供的具有獨特價值的增值產品。內部資源整合可以挖掘出不同資源的不同服務屬性，以此滿足客戶多層面的需求。內部資源的整合優化過程，也就是提高我們對客戶的服務品質，打造出企業獨具特色的服務體系的歷程。而在這方面的努力將最終使我們的客戶能夠在精神層面認可、忠誠于建業的品牌，從而使企業在激烈的市場競爭中留住老客戶，發展新客戶。
（選自2008年10月總第70期《建業》號外）
如果讓我給全體建業人講幾句話，我會一直重復地講下去:產品和服務。
全體建業將士們：
企業文化部要求我在當前的形勢下和大家交流一下，我也認為非常有必要。我知道，大家奮戰在第一線非常辛苦，有的員工每天都工作十個小時以上，這也是我們的一貫作風。在當前行業困難時期，有一些在異地工作的員工，多次舍棄了回家團聚的機會，周末經常搞活動，的確非常辛苦。
我想跟大家談的是我對這個行業的判斷。我們這個行業現在遇到了什么問題？我們這個行業下一步將出現什么情況？
我自己是這樣一種想法，首先要看我們這個行業長期的發展前景。中國的城市化是發生在二十一世紀全球經濟一體化大背景下的。當今全世界有兩件大事：一件是美國的信息產業革命，它給人類進步帶來的影響將會貫穿整個二十一世紀；如果說還有一件事的話，那就是中國的城市化。因為在未來的十五到二十年內，大約五億中國農民要進城。五億農民進城給中國帶來的變化、中國的變化又給世界經濟格局帶來的變化，會是影響世界六十五億人的一件大事。既然說中國的城市化是二十一世紀的一件大事，那么這個大的趨勢是不可逆轉的。而中國的房地產行業，正是在這個大背景下成長起來的一個新興產業。
中國房地產行業相對于汽車、石油、鋼鐵行業，是個新興行業。所以，在它的成長初期必然會遇到很多問題。在過去的很多年，特別是2001年、2002年以后，中央政府為了保證行業能夠健康、穩定、持續地發展，出臺了一系列政策。國土資源部如何控制土地“招、拍、掛”，2001年出臺了11號文件；2003年人民銀行為了規范對這個行業的房地產貸款又取消了對行業流動資金的貸款；2004年“八·三一”大限開始實施，2005年的“國八條”，2006年的“國六條”，以及從2007年開始的緊縮銀根宏觀調控……這一系列政策出臺的目的，就是要讓這個行業不要大起大落，能夠健康、穩定、持續地發展。因為這個行業對中國宏觀經濟的貢獻越來越大。房地產業如包括建筑業，它對國民經濟的貢獻已經超出了百分之十,已經成了一個很大的產業。大家也不要認為宏觀調控就是要打、壓房地產業，這是不對的。從城市化的大背景來說，中國的房地產行業還要再發展三十年，是個朝陽產業。這是一個大的趨勢。大家不要對我們從事的這個行業喪失信心。
我在2007年年初寫了一篇文章《建業人的長征》。如果我們這個企業在城市化這種大背景下要發展二十年、三十年，我們要走的這條路，它的難度、長度絕對不亞于紅軍二萬五千里的“長征”。我是在這樣一種心態下和感受中寫下了這篇文章。紅軍長征翻越了五座雪山，我們還沒有翻過一座。也許我們現在到了翻越第一座“雪山”的時候了。長征中過雪山、草地、臘子口，紅軍犧牲了很多人。我們雖然不需要做這樣的犧牲，可我們的難度絕對不亞于長征的難度。我告誡同志們，我們現在在翻越第一座雪山，我們不但要翻過去，我們還要翻越第二座、第三座……必須要翻過去。我們最終一定要到達“延安”！
在翻越的過程中，肯定要比走平路困難許多。這次行業的低潮，按照業界的估計可能有一到兩年時間。大家不要想著這座“雪山”這片“草地”鼓足一股勁輕易就能過去了，我們需要做好長期作戰的心理準備。
在這種情況下，我特別希望大家要關注我們自身基本的事情是否已經辦好。哪些是我們基本的事情呢？最基本的事情就是看看我們的產品做好了沒有，看看我們的服務做得怎么樣。我希望在這次過“雪山”的過程中，我們每一個人，每一個崗位，大家都有責任看看我們提供給客戶的產品是不是完美的；每一個人都有責任去挑剔我們的產品，你的每一次挑剔和挑剔的成果都是對客戶負責任的表現。我們沒有任何理由，把一個有瑕疵的產品提供給我們的客戶。我們每一個建業人都應該承認，我們提供的產品還存在著不少問題。我們下一步應關注的是，越是在過“雪山”、“草地”的時候，越是要挑剔我們自己的產品是不是做好了。越是在這樣的時候，越是要強調這樣的責任感。大家都要記住這樣一句話：我們沒有任何理由向客戶提供有瑕疵的產品。不管你在哪個崗位上，你都有權利監督你的產品。產品不是哪一個人、哪一個崗位的事情，每一個建業人都有責任挑剔我們的產品。
第二件重要的事情就是服務。從剛開始接觸我們的客戶，到客戶住進我們的房子，在這個完整的過程中，我們必須將服務做到位。我們沒有任何理由向我們的客戶提供二流的服務。我們做一流的企業，向客戶提供一流的服務就是我們的責任！換句話說：我們必須向客戶提供一流的服務。我們的員工不管在什么崗位上，都必須擔負起一個責任——檢驗我們的服務是不是達到了一流。
如果讓我給全體建業人講幾句話，我會一直重復地講下去：產品和服務。所謂的內功一定是圍繞這兩點來進行的，品牌也是建立在這兩點的基礎之上。我想提醒大家，無論任何時候，無論是過“雪山”、過“草地”，還是走平坦的道路，產品和服務永遠是我們生命線！離開了這兩條生命線，不要說過“雪山”、過“草地”，就是走平坦的路，也會落在別人后面，也會喪失掉我們既有的陣地，我們的路也會越走越窄，越走越短。
我相信，我們全體建業人在經受了十六年的磨練、捶打之后，經歷了市場的風風雨雨，坎坎坷坷，我們知道我們該做什么。我相信大家能夠做好，我也愿意在這個過程中，到第一線和大家一起把我們的注意力集中在我們的產品和服務上。讓我們為自己的努力再鼓一把勁，我們在這個過程中一定能超越我們的競爭對手，向客戶提供一流的產品、一流的服務。在這個基礎上，我們才會迎來更快的發展。
我也希望我們的員工要做到張弛有度。我們天天在為我們的目標努力著、奮斗著，同時也不要忘了我們的家人，也不要忘記我們的身體也是需要休息的。只有休息好了，才能保持一個很好的狀態，才能應對新的機遇和挑戰。
（根據建業地產董事局主席胡葆森先生致員工的視頻資料整理）
（選自2008年10月總第70期《建業》號外）
商業時代來臨，每個人的生活被置入自由選擇的空氣中。在自由和平等的環境中，允許人選擇，人勇于選擇，商業文明下的人開始獲得以滿足個體需求為目的的產品和服務。
企業也是如此，作為商業文明的重要組成部分，它的存在也像人一樣擁有了選擇的自由，制造怎樣的產品、提供怎樣的服務都由企業個體依據市場決定。同時它也擁有了生存方式的選擇自由，輕于鴻毛或重于泰山，成為不齒于顧客的狗屎堆或成為消費者心中的寵兒。企業個體的種種行為為消費個體建立品牌偏好提供了前提，一個品牌代表了一個階層的形象終端需求，體現了他們對品質的標榜和追求。
就建業的客戶群及其特征，編輯部曾進行過專題探討。建業的客戶多出生于50年代至60年代，在中國經濟體制變革過程中快速積累起個人財富，在此過程中，財富的積累速度難免超過了個人生活品位的沉淀速度。
在此情況下，建業倡導并努力實現“物質富裕之后，追求使得內心豐盈的生活方式”，這是個力氣活。客戶的選擇更具有品牌標榜意味、個體的選擇更具有舒展性的商業時代規則讓建業于2005年提出了“服務升級”。
通過重組和資源整合河南建業物業管理總公司，從機構設置上，把物業服務提到與開發產品同等重要的位置。注入品牌強化、服務升級、社區共享等更深層次的服務理念，完成了“大物業”的組織架構建設工作，充分體現整體管理督導職能和服務升級導向，并在組織特征上將其納入業務開發核心流程。秉承“物業管理、盡善盡美”基本信條，將高揚規模化發展、信息化管理、專業化管理的企業發展戰略旗幟，推動行業走向一個品質服務的新時代。
延伸服務環節，實行物業首肯制度。建業把服務環節向開發流程的前端延伸直至產品設計階段，引入開發前期物業首肯制度。在項目產品社區規劃階段，物業公司將開始介入并予以簽字首肯，規避業主入住以后，因設計規劃的不合理而造成的生活不便和投訴，使產品設計關乎人文，在產品及細節上充分體現人性化的規劃和客戶需求的變化。并在后續開發之銷售、工程建設、物業等全部環節體現“全程服務”導向。
推出一級資質及ISO9000執行規范的監督制度。在社區基礎服務領域內，伴隨著建業物業總公司升級為省內唯一一家國家一級資質物業服務商，建業將繼續以ISO9000之國際管理條款作為日常管理之規范，更加細致高效地于日常服務中體現。進一步完善建立科學、快速的客戶投訴及客戶需求溝通反饋渠道，繼續CRM的跟進及功能深化、開通24小時服務熱線、明晰并嚴格落實客戶投訴和解決的反饋流程及操作規范等。
營造全員服務氛圍，采用首問制、一站式服務模式。將“客戶滿意度”作為基本衡量指標并納入組織內所有部門及全體員工（包括置業顧問）的績效考核范疇，全力營造全員服務氛圍，構建全員服務的意識及管理層次。
其實，建業與客戶同樣站在商業文明自由選擇的市場規則當中，創建生活方式始終是建業的追求，設計交給設計院，工程交給施工方，裝修交給業主自己，建業給客戶更多的是貫穿居住體驗始末的生活方式。引領客戶走向富足而充滿豐盈感的生活道路是建業的責任，制度最終為服務的結果負責，而我們更關注“意識”存乎心間帶給客戶的溫暖感受。
（選自2005年7月總第34期《建業》月刊）
⊙ 10月1日，信陽建業·南湖壹號銷售中心正式對外開放。
⊙ 10月9日，建業所參與的舞鋼市行政新區建設開工奠基儀式隆重舉行。
⊙ 10月11日，漯河市四大班子領導蒞臨建業福朋喜來登酒店項目工地視察指導。
⊙ 10月14日，洛陽市住建委組織全市開發商及項目施工單位到壹號城邦施工現場召開“建筑工程安全生產及文明施工交流觀摩會”。
⊙ 10月15日，由建業集團焦作公司主辦的“建業·壹號城邦VIP會員GOLF體驗之旅”在鄭州雁鳴湖風景區的圣安德魯斯高爾夫俱樂落幕。
⊙ 10月17日，河南省副省長趙建才在商丘市委領導陪同下視察商丘聯盟新城項目。
⊙ 10月18日，建業集團大規模、戰略性進駐的重點縣級項目——修武建業·森林半島舉行奠基儀式。
⊙ 10月21日，濟源建業·壹號城邦亮相“2011濟源市首屆住博會暨家居裝飾文化節”。
⊙ 10月22日，建業集團跋涉者俱樂部第二次學習日活動在上街建業雅樂軒酒店圓滿結束。
⊙ 10月26日，中國房地產業協會小城鎮開發專業委員會在河南禹州召開調整重組會議，主任委員建業集團董事長胡葆森出席。
⊙ 10月28日，建業官方微博正式落戶新浪。