JIANYE MAGAZINE
中國高層官員們在賽場上，與平民一樣露出了悲喜交加的“可愛”一面。
——眾多外媒對中國官員的評價。奧運會上，中國領導人凸顯了親民的形象。所有人都能看到，觀賽時，這些往日嚴肅謹慎的政治家毫無例外地脫下西裝，穿上休閑的襯衫或T恤。他們已經不是以領導人的身份出現在觀眾席上，而是展露出普通人的一面。值得一提的是，觀眾和媒體并沒有將很多的關注放在領導人身上。所有觀眾，包括領導人都陶醉于比賽本身。
這種展示自己的中國式決心和耗費是無法復制和持續的，就算中國可以，整個奧林匹克運動也無力朝這個方向發展。
——壯觀、宏大，贏來西方媒體的好評如潮后，貌似中國已經把奧運的標準提升到了這樣一個非凡的高度。但BBC的體育記者也嚴肅指出：“中國式”辦奧運顯然不是弘揚奧林匹克精神的唯一正確方式。“奧林匹克需要考慮狂歡過后它在主辦城市所留下的遺產和足跡，它也需要重新權衡它真正代表的精神。”
一個成熟的民族，當然應該用這種積極的方式，去接受所有的競技體育結果。
——時間定格在8月18日11時50分，劉翔一個人默默地離開，運動服后背清晰地顯示著運動服號碼：1356號。這一刻，奧林匹克運動給作為東道主和觀眾的我們出了一道難題。幸運的是，中國人接受了這個考驗。7月13日《星期日泰晤士報》刊登了英國著名記者古德博蒂的文章《假如劉翔輸了》中的評論。體壇周報副社長顏強認為這種看法具有很強的預見性，“古德博蒂的觀察，體現出了他對我們在劉翔身上傾注過多熱情可能帶來的消極效應，北京2008，其實正是一個讓中國社會真正進入奧林匹克生活方式的機會”。
肯定是地瓜使博爾特奪冠的。
——北京奧運新百米飛人博爾特的父親談兒子奪冠時信誓旦旦地說。他還表示牙買加的特產地瓜能給予選手們力量。在牙買加，地瓜被認為是一種對人非常有好處的食品。在中國，地瓜不做主食已多年，久甜不思苦，過于優越的培養環境使“嬌驕二氣”在部分運動員身上漸漸顯現。
謝亞龍下課！
——隨著國奧屢戰屢敗，奧運足球各分賽區紛紛喊響“謝亞龍下課”。這雖然不是一個娛樂事件，但謝亞龍成功地將一個歷來用于攻訐不稱職者的詞語變成一個全民娛樂的專業用語。當賽場上一圈圈人浪掀起的時候，赫然的伴奏音便是“謝亞龍下課”。從上海沈陽的5萬人同喊到鳥巢體育場10萬人齊聲歡呼，“謝亞龍下課”已經超越“打醬油”，成為2008年度最熱門詞語，而且可以賦予任何感情色彩。
小潘是只老狐貍。
——面對SOHO 中國9月的全面提價，一網友如此評論。潘石屹在房地產界素以機敏善變聞名，若在去年此時宣布提價，肯定會招來主流媒體一致的口誅筆伐。但是在現今市場極端不明朗的情況下，這樣的舉動，無疑是再次充當市場走向的風向標。對過往、現實市場面和政策面的精到把握，讓他常有驚人之舉。的確，死氣沉沉的市場確實需要一條鲇魚來攪動一下。
老兵們不死，他們只是淡去。
——著名作家魏巍8月24日逝世，網上一時掀起悼念熱潮。他創作的散文《誰是最可愛的人》影響教育了幾代人，作為一個時代的象征和見證者，我們真實地了解那個火熱的激情燃燒的年代。紅楊樹的倒下，再次提醒了我們那個時代已經過去了有多遠。
應該控制的是導致“體溫”上漲的因素，而不是“溫度計”本身。
——老胡在接受《大河報》記者采訪時如是說。對于長期經濟走勢的分析，老胡保持一貫的樂觀態度，但對于控制CPI，包括用行政干預手段，他認為有些做法不符合市場化原則。每次調整中，一批企業的出局是一種必然，出局后資源將向優秀企業集中，對經濟健康發展而言未嘗不是一件好事。
（欄目主持——白許晨）
1626年，荷屬美洲新尼德蘭省總督Peter Minuit花了大約24美元的小玩意兒從印第安人手中買下了曼哈頓島。假如當時的印第安人會投資，并使24美元能達到7.2%的年復合收益率，那么到了2005年，該印第安人能夠在曼哈頓買上一套什么樣的房子？
曼哈頓的房子當然很貴。所以中國房地產的富豪們的財富還正當年少，即使在過去的數年間，房子已經成為最強勢的斂財工具。倚靠國美成為中國首富的黃光裕，其身家很快被兄弟黃俊欽超越，后者以新恒基集團控制ST金泰，在牛市當頭從A股大撈一筆。
在這個領域，最不缺的就是數目上的神奇增速。2000萬元起家的富力，10多年市值達300多億元。1992年方才上路的碧桂園，直到1999年前還是守著順德的一個老窩，如今市值逾千億元。
在廣州考察合生、富力、碧桂園們，看產品不是關鍵。富力值得稱道的項目不多，容積率高，密度大，一梯八戶，不求創新，品位一般，戶型保守。碧桂園的別墅有著“悠久”的傳統，不會有什么令人驚喜的亮點。合生的房子，也不好說……
那么，該看什么呢？沒什么可看的廣州地產大鱷們憑什么橫行中國？沒有一流團隊與卓越戰略的碧桂園何以一度在市值上超越萬科？
管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”富力的項目看似創新不足，但是別有獨到之處：
1.做對比做好更重要；
2.控制總面積，控制總價；
3.在產品設計上追求“簡化、標準化”，控制成本，加快產出。
再看看碧桂園，以“縱向整合”將房地產業鏈的資源聚集，拿最便宜的地，不怕遠，但是要有規模，要有環境，要有快速交通。然后，集中優勢兵力，以造城之勢，以珠三角最樸素的現實哲學，迅速釋放市場能量，進而通過五星級酒店、大型會所等相關配套，形成超大型社區的持續發展。
廣州的開發商，勝在生于一個商業“蠻地”，勝在商業模式現實有效。
經歷過巨人大廈生死劫的史玉柱，一直記得步步高創始人段永平的一句話：做企業就如同高臺跳水，動作越少越安全。
記得有次和人討論起碧桂園是否具備創新能力，我說：勇于不創新也是一種創新。碧桂園堅持將一種運作模式做透做足，發揚光大，所謂的“不創新”，令其自我復制的擴張步伐更為高效。
根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：一、商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；二、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
和碧桂園不進城一樣，“生地不碰，郊地不拿”是富力當初做房地產的宗旨，大家搞郊區大盤時，富力仍然把眼光盯在市區內，一是認準了工薪階層的市場定位，二是判斷中國居住郊區化條件不成熟。模式不同，水平參差不齊，就財富而言確實殊途同歸。
美國著名投資商羅伯森曾說，商業模式就是一塊錢在你的公司里轉了一圈，最后變成了一塊一，這增加的部分就是商業模式所帶來的增值部分。
你的公司具備了不管白貓黑貓家貓野貓的商業模式，下一步，就是去找到盡量多的“一塊錢”去你公司里轉上幾圈。
所以，碧桂園、富力、合景泰富、方圓、奧園、時代等，廣州大大小小的公司都紛紛上市或者在上市的路上。
然后，復制，沿著時間的軌跡增長。
做生意是一種天分。很多人不會贊成這句話。謝國忠說，有錢人有錢，無非是因為他們離錢更近。也有些人說：像我這樣離錢也很近的只是不屑去做。
專注本身就是天分的一種。這是上帝造物時的普遍安排。天分和聰明是兩回事。很多地產商因太聰明而漂泊，他們有很多個“時鐘”，無法聚焦，步伐混亂。
即使當年頂尖聰明的馬曉春，也難以逃脫李昌鎬的“石佛”手心。
成功的商業模式都是簡潔的。
“做生意是一種天分”的另外含義是：每個企業都有自己的出身和性格，每個企業的商業模式只有與其基因匹配時，方能釋放能量。馮侖說“學習萬科好榜樣”，不是指要像王石那樣玩地產。
你是誰？你要去哪里？說來說去，房地產企業的商業模式，最終也回歸到自我認知的哲學問題。
當上市房企們用股市圈到的錢占據發展優勢的時候，其他企業未來還有生存的空間嗎？
我們還是要參考“現金流、空間流、時間流”的理論來回答這個問題，對于大多數的中小房地產企業而言，當被“資金”和“土地儲備”擠到墻角的時候，唯有利用“時間”這個武器反擊，打一場曠日持久的戰爭。
找到自己的“制勝基因”。即使看起來是很細微的一點，然后深耕細作，培育核心能力的“種子”，自我復制。
和生命的傳承一樣，復制，是商業模式的核心。源于企業性格的核心能力，來自資金的推動力，基于空間的快速復制。
世界是不公平的。所以上帝最后灑下均勻分布的時間。所有商業模式推進的橫軸，都是貌似公正的時間。可時間，恰恰又是商業模式里最容易被忽視的力量。
回到文章開頭。假如當時那個印第安人用24美元投資，并找到一種年復合收益率為7.2%的商業模式，而且他沒有機會上市融到更多資金，那么到了2005年，該印第安人能夠在曼哈頓買上一套什么樣的房子？
答案是：到了2005年，這筆錢將變成6.67萬億美元。
這個印第安人，將買下不止一個曼哈頓。
（李林，國內著名房產評論家）
如果一家公司沒有土地儲備，銀行賬上也沒有巨額資金，它自稱房地產公司，能讓人覺得靠譜嗎？
中凱管理在注冊的時候就遇到了這種麻煩。2005年，上海中凱房地產開發管理公司在上海市工商局注冊登記，因為經營模式與傳統開發商迥然不同，被工商局視作“企業性質不清晰”。當時工商局的工作人員大概沒有想到，三年后，像中凱管理這種模式的公司已經為數不少，而且在二、三線城市頗有市場。
“我們不需要太多（甚至可以根本不要）土地儲備，也沒有銀行貸款。我們的核心競爭力在于團隊的開發管理能力，通過這種能力整合土地、資本等要素。” 中部一家房地產公司的董事長一般這樣向外界講述自己的公司，他們的大部分項目是與第三方合作，己方帶開發團隊進入，開發資金則大部分來自海外基金。
最開始，只有一些小公司在做這種看起來像是“空手套白狼”的操作，隱藏在行業巨頭身后的他們并不顯眼。最近幾年，小到只有一兩個項目的小公司，大到像萬科這樣的巨無霸，在項目上與第三方合作、走“輸出開發管理”的合作開發之路，已經很普遍。
“房地產行業正處在被徹底顛覆的前夜！”一位房地產資深人士這樣感嘆。的確，如果不是因為宏觀調控下全行業面臨冬天，在房地產“重資產”當道的行業環境中，新的“輕資產”開發模式恐怕很難有機會冒頭。多年的“負重”狂奔之后，房地產行業走到了自己的臨界點。
長期以來，中國房地產行業是典型的香港模式，土地儲備是評價地產公司的核心指標。碧桂園以其2007年的成功上市和之后的一路狂飆，將這一模式演繹到了極致。但是，一度被投資者追捧、其他地產商紛紛效仿的碧桂園模式，現在遭到了嚴重質疑。2008年4月，曾經高達14元的碧桂園股價已跌破了5.38元的發行價，此后股價一直在4.5元左右。今年上半年碧桂園僅完成了銷售計劃的26%。盡管碧桂園宣稱拿到的土地成本都非常低，但在樓市下滑、國家加大對閑置土地監管的情況下，巨大的土地儲備難免成為難以承受的負擔。
目前，傾其全力押寶“輕資產”者大多是中小型公司。“輕理念”在中等規模以上公司里一樣有市場，像萬科、金地、星河灣、陽光100等，都開始了在項目層面上的“輕資產”嘗試。
“萬科雖然很大，但是實際運營模式很輕。” 正如一位業內人士評論。事實上，規模越大品牌越強，越有能力做管理的輸出——大公司已經有品牌號召力和太多的成功案例。
長期以來，萬科以美國房地產巨頭帕爾迪（Pulter）為標桿。萬科的快速滾動開發模式、重視周轉率而非單項目利潤率的財務準則——這是很典型的輕資產特征，都是師從帕爾迪。萬科（000002.SZ）2008年半年報顯示，按萬科權益計算的建筑面積僅為1909萬平方米，這其中有相當部分是合作開發的項目。這些年萬科一直在積極尋求與社會上有土地資源方的合作，尤其是與中糧集團、中國一航集團等擁有豐富土地資源的國有企業的緊密合作。雖然這種模式的利潤不如單獨開發高，但是減少了萬科在土地儲備上占用的資源。
但是，大公司尤其是上市公司不可能一把拋棄過去的運作方式。“希望能夠和萬科合作的土地方和資金方很多，但是這些資源是不可預期和不可控的，不能保證這種資源按照萬科的預期增長速度同比例增長。”萬科首席研究員譚華杰曾如是說，“在上市公司中土地儲備比萬科少的很少。如果不是因為土地的獲取具有不可預期性，我們的土地儲備可能更少一些。”
“2008年之后，為了持續成長，萬科必須率先謀求經營、生產模式的突破，以社會化整合的經營模式和工廠化的生產方式為主要方向，塑造全新的競爭能力。”最近，王石在與股東的網上交流中這樣說。萬科是第一家明確提出突破現有發展模式的企業。在未來日趨激烈的競爭中，大公司發展模式轉變與分野的趨勢或許將日趨明顯。
中型地產公司或許是“輕資產”的最佳載體。作為一個典型，2008年4月，陽光100推出了“非控股直營連鎖”的模式，這種模式是在其原有的“控股連鎖加盟”模式的基礎上變化而來。具體的做法是：陽光100在項目中投入20%～40%的股本，不要求控股，由陽光100輸出管理團隊，并負責整個項目的運作。“這種快速擴張的模式，使得我們迅速成為二、三線城市的資源整合者。”
在最近的訪談中，有一位國內知名房企老總認為，大型房地產企業主流發展模式會分化成兩種：一種走大眾路線，規模大但利潤率相對較低，以萬科為代表；一種走精品路線，規模不大但項目溢價能力高、利潤高，以星河灣為代表。“星河灣最值錢的是其開發管理體系和團隊，這兩點是創造項目溢價的基礎。”雖然星河灣目前只在廣州、北京、上海三地有項目，但是每個項目的單盤銷售額和利潤都在所在城市排名前列。北京星河灣單盤銷售額即將超過100億元。“土地和資本都是可以在市場上獲取的，但是創造溢價的能力需要長期打造，這種能力是稀缺的。有這樣的開發管理體系和團隊，別人會找上門來和你合作。”與星河灣發展模式頗為類似的還有SOHO中國，只是兩者產品定位有所不同。
隨著房地產市場的調整，房地產企業競爭的加劇在所難免。靠開發管理創造價值，才是房地產企業真正的出路所在。房地產必然要從資源主導型模式向能力主導型模式轉型已成為業內的共識。隨著政府對地產行業各項管理政策的細化、透明化——例如稅收政策、土地招拍掛政策、土地開發時限等一系列政策的出臺和落實，以土地為核心的資源導向型發展模式受到的制約也越來越大。重視房地產企業內在的開發管理能力的“輕資產”運營模式，其實不過是對房地產行業應有價值的理性回歸。
（黃秋麗，《中國企業家》雜志記者）
SOHO中國：“跑馬圈地不是我們的商業模式”
助推SOHO中國香港上市的投行高盛公司在觀察該公司時，做了如下結論：“SOHO中國是家注重品牌而非土地儲備的公司，它和其他公司最大的差異就是其商業模式。”
同SOHO中國相比，大多數地產公司更偏重傳統的住宅地產業務，業務范圍達及全國；如有商業地產則更傾向于自己持有作為固定資產投資，有時會整棟出售寫字樓，在這個基礎上擁有豐沛的土地儲備。
“我們的商業模式是一邊建商用房子，一邊銷售房子。”SOHO中國董事長潘石屹這樣總結。SOHO中國業務局限于北京，只涉足商業地產，把所有開發的項目以層為單位賣給一些中小公司或個人，買家或投資或自用。
從十多年前的SOHO現代城開始，SOHO中國就堅持這一商業模式。而一般傳統的商業模式是不散售，整體經營，大家已經習慣了這樣的商業模式，甚至有一些人認為這才是唯一正確的商業模式。潘石屹對中國從人民公社模式到包產到戶模式的轉變感觸頗深，他認為：“其實這種大百貨公司的商業模式，與今天個性化、信息化的時代是不吻合的。我們的散售、分散經營的商業模式最早是來自我們對人民公社模式和包產到戶模式的思考和比較。在人民公社的模式下，有許多領導、專家在指導著農業的生產，但最終的結果是大家吃不飽，餓著肚子。而包產到戶的模式把每個農民的積極性都調動起來了，同樣的土地，同樣的天氣，糧食夠吃了，領導們和專家們的工作量也少多了。從現代城開始我們就試行這個模式，這十幾年的經驗結果告訴我們，購買我們商鋪和經營我們商鋪的都賺了比購買寫字樓和公寓更多的錢。”
不過潘石屹也承認，這種模式在項目的前期存在著一個養商期，由于一部分商家的定位不準，經營方式的欠妥，可能會出現一些矛盾和問題，但只要能夠敏銳地認清市場的需求，迅速做出自己商業定位和模式的調整，都會逐步從虧損被動局面中走出來。
潘石屹對SOHO中國的商業模式充滿了自信：“13年的實踐證明，這樣一條商業模式是大家都能夠創造效益的，也是符合市場未來需求的趨勢。”
在SOHO中國業務構成中，寫字樓面積占到公司開發的總樓面積的53%，零售商鋪占23%，3%則是酒店項目。2007年10月時，公司總資產的67%都來自銷售部分，其商業模式實現了高資產周轉率、高利潤水平。
（整理：宋曉鳴）
建業：與城鎮化進程同舞的深耕
在房地產行業具有示范意義的當屬以新鴻基為代表的多元化開發模式和以萬科為代表的專業化開發模式。近幾年，隨著建業省域化戰略的成功，“扎根本地，逐步、分級向下延伸，做專業化優秀區域品牌開發商”的建業模式受到業界廣泛關注。
新鴻基為代表的開發模式強調混業經營，既有物業銷售作為主要支撐，也有電訊和物業租賃。這類公司面臨房地產周期性調整時能夠有充足的資金作周轉，最重要的一點就是他們非常關注風險管理，簡單說就是始終維持充足的凈現金和較低的負債率；此外，這類公司也非常注重成本控制，這是提高其物業銷售利潤率的關鍵。
萬科為代表的開發模式強調專業化經營。采用該模式的公司之所以能夠在競爭中取勝，重要的一點是他們關注資金周轉效率，即非常強調住宅產品的建設開發、銷售周期決定的資金回籠速度以及在資本市場上的融資能力。
我們不難發現，新鴻基一直強調高利潤率的同時，資金周轉狀況也在不斷改善；而萬科在強調資金周轉效率的同時，利潤率也力求維持較高水平。最終，你會發現：不管是優秀的多元化公司還是優秀的專業化公司，他們在資本回報率這個指標上會逐漸趨向一致，區別僅在于通過不同的途徑實現這個目標。
建業模式吸收了多元化開發模式和專業化開發模式的優點，同樣具有很強的盈利能力和成長性。建業在省會鄭州市場采用了“創新+服務”的經營方略，在市縣市場則采用了“高速度+低成本”的模式，致力于在成熟市場推出新的特色化產品，在新市場推出成熟的標準化產品，從而節約設計時間、縮短建設工期，盡可能提高資金周轉速度。
“扎根中原”的發展特點使得建業既可以充分利用地域管理跨度小的特點，發揮整體優勢，提高抗風險能力，也可以充分借助融洽的人脈資源，在成本控制尤其是土地成本上發揮作用。
而“做專業化優秀區域品牌開發商”可以最大限度擴大企業品牌的影響力，實現品牌溢價，節省營銷費用。
同市場總體發展節奏相呼應，建業今年以來也加強了自有商業物業的持有。
整體來說，我們不能說哪個模式更好一些。每個企業的成長離不開其自身的基礎、自身所處的環境。只要能選擇一個適合自身發展、有效和成功的發展模式并一以貫之，企業終將獲得成功。自覺地將命運融入河南城鎮化的偉大進程，建業目前的商業模式應該是最貼合自身的。
（整理：集團董事會辦公室郭衛強）
維森置業：賣“管理”的新房企
放眼目前房企群體，獲取資本的能力超強的企業并不多。相對而言，在短期內傳統房企的金融能力很難有所突破，因此，傳統的開發流程下已經很難再出現新的商業模式。目前，基于專業化開發理念的“輸出開發管理”的新模式，已經被很多公司付諸實踐。
“房地產開發管理應當是一個行業。”廣州維森置業董事長張維倫說。張維倫認為，房地產公司的核心競爭力在于其團隊和團隊所擁有的專業化開發能力、管理經驗，除此之外再無其他，既沒有土地儲備，也沒有開發資金。這種模式聽起來就像是“空手套白狼”，很多人對這種模式提出了疑問。 “我們有自己的系統，有標準化的房地產開發管理流程，現在我們已經將房地產開發環節細化到1萬多個標準流程。即使我沒有土地和資金，但是標準化的流程能夠保證項目的品質，這就是我們能夠說服別人合作的原因。”張維倫認為，前幾年無人重視房地產企業開發管理能力，但現在競爭加劇使得企業不得不重視開發管理能力提升，因此維森才有機會。
維森置業的核心團隊都來自廣州奧園地產。奧園是第一個做品牌輸出與管理輸出的地產企業，當時借助“奧林匹克花園”的品牌輸出，奧園迅速且成功布局，但奧園在2005年停止了這種模式。2005年成立的維森置業將奧園輸出開發管理的商業模式保留了下來，并通過這種模式在全國做了將近10個項目。
這種模式在運作中其實存在很大的管理風險——如果有好幾個項目同時做，在管理上就很吃力，因為人才儲備跟不上。而且中國的地域差別很大，一種標準化的開發模式不可能對所有區域都適用。因此，奧園只把這種模式作為創業初期實現低成本快速擴張的階段性策略。
現在行業中類似于“維森模式”的公司也有不少，但規模都不大。目前市場狀況決定了“維森模式”肯定有機會，眾所周知，中國有太多不專業的房地產公司。前幾年外行紛紛進入地產行業，但現在卻是進退兩難，而像維森這樣具有一定專業能力的公司能夠解決一些問題。但這種模式也有著兩大致命缺點：首先是缺乏全國的采購平臺、營銷體系、運營平臺。“比如有100萬平方米的房屋交付量，如果有系統的平臺，財務成本就可以大大降低。但維森模式缺乏這種支持。”其次，中國房地產企業在資金、規劃上存在巨大風險，不是簡單的一個項目管理人就可以決定的。
大連萬達：以房產增值為目標的商業模式進化
“如果房地產企業都要死，萬達是最后一個。”年初的“兩會”上，大連萬達掌門人王健林出語驚人。雖然這個判斷很難有機會得到印證，但是王健林的“囂張”并非全無理由。自2001年轉型做商業地產，現在萬達已有接近20個大的商業中心和很多個五星級酒店。每年一二十億元的進賬租金使王健林在談論房價時多了幾分淡定。自2005年被《商業評論》評為年度最佳商業模式第八名的“訂單商業”模式始，萬達一直在進行商業模式的探索——從分零出售到整體出售再到不出售，境界不斷攀升。世界上不存在一勞永逸、完美無缺的商業模式，任何的商業模式都是在實踐中均衡各項矛盾而進行著持續的進化，萬達商業模式的變遷充分體現了這一點。
“訂單商業”是萬達的首要創新，是指開發商先與商業地產的用戶簽訂合同，然后按客戶要求設計、建造。萬達投資建設經營的每一個連鎖商業廣場在項目確定前，都與合作客戶共同進行市場調研，以不同身份，從地產和商業經營兩個不同角度來進行科學、嚴密的分析和論證，在得出一致的結論后，由萬達進行地產開發，并與合作伙伴簽訂框架性協議。萬達進而與合作伙伴建立長期合作關系——萬達走到哪里，他們跟到哪里。目前萬達已經和17家跨國企業(包括沃爾瑪、時代華納、百勝和麥當勞等世界500強)簽訂了戰略合作協議。除了北京和上海外，萬達與合作伙伴都確定了一個平均租金，進一步調控風險。訂單模式的優勢尤其體現在項目可以最大限度地滿足經營商的經營發展需求，又保證了開發商的銷售通道順暢。可以快速有效地帶動該地區發展成居住、辦公、購物、休閑、娛樂功能齊全的成熟城區，造成相關地域、物業開發的順利升值和盈利。
“訂單商業”保證了商鋪的銷售，但零散的產權也制約了統一管理經營的開展。因此，萬達在經歷分割底商第二代商業模式之后，開始轉向了第三代商業模式的開發——只租不售的城市綜合體，即在吃喝玩樂休閑購物的基礎上，添加住宅、酒店、寫字樓等，由平面消費服務轉向綜合式立體消費服務，做到足不出戶基本需求均能滿足。同時進軍百貨，把自己的百貨引入到自己的城市綜合體。
“只租不售”解決了后期經營管理中的部分問題，并為開發商帶來了長期穩定的現金流，但由于大量資金無法在短期內回流，使開發商又面臨著更為致命的資金瓶頸。在這樣的情況下，萬達選擇了將成熟物業打包為信托投資基金(REITs)，再將基金單位在海外資本市場公開發售籌集資金。商業地產的證券化，將會使萬達的商業地產運作產生飛躍。能夠拿到充裕的資金，然后可以大規模地并購，再把物業放到REITs中去融資，這可能使它在業內遙遙領先。
從國外發展較好的購物中心狀況來看，萬達設計頗佳的商業模式最重要的缺環就是沒有房地產信托基金作為資金支持，這一點截至目前仍未有大的突破。但是，從一個創意出發，卓越商業模式驚人的進化能力和驅動力都在萬達的發展歷程中有著清晰的凸顯。
延伸閱讀：REITs，商業地產的成人禮
簡言之，REITs是將商業地產證券化的工具，開發商的銷售從在地產市場售賣商鋪變為在資本市場發售信托憑證，它是開發商走向成熟的標志和必由之路。
房地產信托投資基金簡稱REITs(Real Estate Investment Trust)，它是指成熟商業地產的所有者(委托人)將資產交由受托人經營管理(并完成資產所有權的轉讓)，而委托人作為受益人享有租金的信托安排。一般情況下，此類基金需將盈余的90%~100%分配給基金單位持有人。與主營不動產、以房租為利潤來源的“收租上市公司”相比，REITs在資產處置和利潤分配方面的嚴格要求令投資人的風險大為減小，投資收益主要取決于宏觀經濟的冷暖。中國經濟的一枝獨秀、人民幣的升值預期等因素使海外投資人十分看好大陸的REITs，2005年12月搶先在香港上市的越秀REITs獲得496倍的超額認購。
REITs對房地產開發商的意義遠非集資那么簡單。從前我們見慣的開發模式是：圈地——立項——找錢——蓋房——售樓——再圈地。這樣的地產公司不過是項目公司(或若干項目公司的簡單疊加)，其資產基本以在建工程的形式存在，負債率高、現金壓力大，稍有差池項目就會爛尾，公司就此倒掉的例子不可勝數。想成為百年老店，開發商應持有部分自建商業地產作為長期投資。不僅使資產結構得到優化，還可通過收取租金得到比一次性賣斷更多的收益(即以租金上漲的形式享受房地產的升值)。但持有商業地產必將造成巨額資金的沉淀，使資金周轉效率大幅下降。以房地產信托基金為工具，開發商將所持商業證券化并在資本市場公開發售部分(例如70%)基金單位募集資金，同時保留部分收益(例如30%)以享受分紅和物業升值之利。一般情況下，打包的商業地產仍由原開發商的關聯公司運營管理。房地產商通過REITs回籠資金投入新項目的開發，項目成熟后又可以賣給自己的REITs。簡言之，REITs是將商業地產證券化的工具，開發商的銷售從在地產市場售賣商鋪變為在資本市場發售信托憑證，它是開發商走向成熟的標志和必由之路。李嘉誠的長和系已有3只REITs上市，兩只在新加坡，1只在香港。
對于大陸房地產商來說，海外發行信托基金需要以下步驟：首先，需要培育現金牛——租金收入豐厚穩定的商業地產。一般的開發商恨不得挖個地坑就想賣期房(國家禁止未封頂售樓前他們常這樣做)，除非個別具有雄厚資本實力的開發商才會持有龐大的資產用于收租。以開發——銷售回款——再開發模式，做無本生意的房地產商是沒有本錢搞REITs的。其次，大陸房地產商海外發行REITs與海外上市一樣需闖過“紅籌通道”——在境外注冊一家公司，收購境內公司的資產(這一點與海外紅籌上市重組中的返程收購環節相似，目的是避開某些限制性監管規定)。
（整理：白許晨）
招商地產雖然營業額比起萬科有相當大的距離，只能算是目前地產行業的第二集團，但是其特色鮮明，作為有著25年社區綜合開發經驗的精品開發商，公司也有相當的品牌效應以及開發專業經驗積累。
建立可持續獲利的地產業務配合
中國高速的城市化進程為發展商提供了巨大的舞臺，跨地域、規模化、專業化開發成為中國大型地產商的必然選擇；但房地產行業回報周期長的特性，也使以房地產為主營業務的上市公司不得不未雨綢繆——要么細致計算統籌項目開工、銷售與回款周期，要么在房地產租賃業務上尋找穩定的利潤流。因此，發展高端物業包括別墅、頂級豪宅用以出租經營，以及注重辦公、商業物業的持續利潤貢獻力，既是脫胎于蛇口工業區建設公司的招商地產的先天優勢，也是作為上市公司蛇口控股“核心部隊”的招商地產的現實需要。
目前招商地產多渠道經營已經布局完善，主要成效得益于三個方面：一是持有型物業管理，二是投資性物業經營，三是新型產業模式開發。
目前國內房地產企業絕大部分仍停留在項目開發的階段，無法獲得持有物業的長期增值，這也是國內房地產企業的一個不容忽視的結構性缺陷。招商地產在這個層面上恰恰有著先天優勢，出租物業、中介服務、園區供電供水、物業管理等“現金牛”型公用事業業務每年能為招商地產帶來近5億元的穩定收入。
在2006年招商地產就收購了招商局物業管理有限公司，使房地產開發各個環節的資源優勢得到進一步整合，在完善了公司的產業鏈的同時也提高了公司房地產的附加值。
另一方面，招商地產持有的投資性物業則主要位于深圳地區，2007年累計完成租賃面積557.11萬平方米，年平均出租率達95%。而招商地產在北京和天津的持有型物業項目則主要是甲級寫字樓和星級酒店，由于地段的稀缺性，所以出租收益率也非常高。
經過數年打造，招商地產的物業開發無論是量還是質，都邁上了一個新的臺階。從質的方面來看，其公寓業態由傳統的長年出租的普通公寓轉型為開發新型的酒店服務式公寓；其廠房由原來的普通工業廠房轉型為開發和改造成高科技和動漫產業研發樓；其商鋪由原有的社區商鋪為主轉型為開發大型的社區商業購物中心。從量的方面來看：2007年可租面積約60萬平方米，2008年更是將有約75萬平方米。
從招商地產的主營業務上看，住宅業務一直是其主營的業務，尤其是在高端住宅項目的建設方面，公司積累了許多寶貴的經驗，高端項目的購買者多為高收入白領階層，因此對居住環境的要求標準較高，而招商地產的持有型物業管理業務正好能滿足這樣的要求。此外，投資性物業經營不僅豐富了招商地產的業務，也為其拓展外地市場提供了豐富的經營，對住宅業務也是有益的補充。因此，堅持多元化經營，突出主營業務的產業化運作是招商地產一直堅持的原則。依托大股東招商局集團的背景，招商地產還希望在工業地產上做出特色。
招商地產總經理、招商局集團地產業務的負責人林少斌說：“招商局集團最大的一個業務板塊是交通物流，它的一些物流園區需要租售配套，一些老的港口要進行改造，還有一些工業用地搬走以后也要進行改造。工業用地的二次開發，可能將在未來形成公司跟其他地產公司不太一樣的地方。”
招商地產所具有的“房地產開發＋房地產租賃＋公用事業”的主營業務結構，體現了其“穩健＋快速發展”的發展思路。一方面通過開發投資回報快的住宅項目，以實現企業的快速發展，為公司業績成長創造空間；另一方面，加大開發持有型出租物業的比例，以提高企業的抗風險能力；同時繼續發展公司的“現金牛”型業務，使公司獲得安全穩定的收益，為以后的房地產業務的發展提供了穩定、長期的現金流和利潤，降低了單一房地產開發經營的風險集中度。
對外廣泛合作分散風險
招商地產下一輪發展的時候，還需要進行的是角色的轉換，這已經不僅僅是對外合作的層面了。以前一個項目，招商地產既是投資人，又是開發商。現在轉換了，招商地產也是開發商，但投資商不是我一家來做，而是廣泛吸納各種社會資源來進行合作。招商地產更強調自身在開發方面的專業能力，同時在投資上也不會放棄，有好的項目還會繼續。這是他們未來發展做大的一個重要途徑。
“招商地產正通過與行業領先的發展商合作，學習其先進管理經驗，開展管理標準化和產品標準化工作，希望借助對方的經驗和自身優勢，降低跨地域發展的風險，提高盈利能力。”林少斌接受筆者采訪的時候如是說。
目前的房地產形勢變化較大，企業從自身實力角度著眼，不愿意單獨承擔大規模投資開發的風險，采取合作能夠有效分散擴張過程中遇到的資金、人力、管理等壓力。因此，合作開發也是分散風險抵御不確定因素，達到穩健增長的一種表現。
對調整期的把握，是企業對行業周期把握的一個重要組成部分。林少斌就說：“在調整期內，類似我們招商地產這種穩健型公司，對行業調整期的把握，從心態、資源等各種條件來說，會更加得當一些。調整期是最考驗公司能力的，你能不能在調整期里把現有的業務做好，同時又抓住發展的機會，把公司做大做強，這一點非常重要。”
（陸新之，財經作家，商業觀察家，編著有《王石是怎樣煉成的》、《解讀郎咸平》以及《理解今日中國的財經文本》等多本暢銷書。）
商業模式是現代企業經營者經常考慮的關鍵內容，也是商業策略的一個重要組成部分。商業模式是什么？用一句話說就是你準備怎么掙錢。
設計商業模式要回答三個最基本的問題：你的顧客是誰？你準備向他提供什么樣的產品或服務？他為什么愿意付錢，也就是讓顧客付錢的理由是什么？而將商業模式實施到公司的組織結構及系統中去，則是企業家進行成功商業運作的一部分。
對于房地產公司而言，商業模式的選擇和規劃，則同樣要考量上述的三個最基本問題，而且設計規劃完成后，應該在一定時期堅決執行既定戰略。
房地產公司應該經常從公司層面思考，現有的商業模式是否就是未來5到10年符合公司自身優勢的商業模式？現有的產品是否就是未來5到10年符合公司戰略的產品？如果是，應該如何做？如果不是，又當如何？
目前中國房地產行業的一線公司大多采取住宅開發和持有型物業相結合的商業模式，區別在于“平衡點”的選擇不一樣。其中，萬科那樣單一開發住宅，招商地產那樣地產全業務配套，就顯得與其他仍在摸索產業平衡點的開發商大為不同了。
萬科是目前房地產行業一線公司中唯一一家堅持以純粹住宅開發為商業模式的公司。2007年，萬科營業額翻番，520多億元的銷售額幾乎全部來自住宅，利潤率也相當令人滿意。
由專業化到產業化
由1999年開始，在領先全行業，先行一步開始住宅產業化研究的同時，萬科剝離了商業等附屬業務，與眾多專業公司合作，僅保留了住宅開發這一塊最單一的業務。在2004年～2014年這個階段，他們還要將產品更加標準化，甚至主要部品部件都能夠在萬科建筑研究中心設計好，通過住宅工業化帶動進一步的大規模生產。市場熱點不斷變換，萬科近十年來卻始終只講兩個字：“減法”。這就是戰略，高度專業化，創造核心競爭力，推動大規模生產，全面提升產品質量與服務。正是這種清晰的公司戰略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩步增長的乘法。
萬科選擇此模式有它的現實考慮：其一，萬科公司具備20年培養積累形成的住宅開發專業人才團隊，這是目前其領先其他同類開發商的優勢。其二，創始人和掌門人王石的個人品牌以及萬科作為行業領跑者的第一品牌的高位勢能。其三，萬科具有地產企業之中合理的公司治理結構、較為良好的投資者關系和多元化的融資渠道。其四，全國跨地域多項目開發的產品線和經驗體系……
于是也就有了王石的一句豪言壯語：“總有一天，城市會不需要住宅。但最后一套住宅必定是萬科建造的。”如今萬科生產房子就像沃爾瑪開店一樣，已經形成大規模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領的住宅也成為產量世界領先的公司。
萬科認為，2006年美國四大住宅企業晉身財富500強的過程中，至少可以看到三件事情：第一是住宅產業化水平的不斷提升，雖然住宅整體需要進行現場裝配，但是住宅的部件卻可以實現規模化的工廠生產。第二是隨著客戶對品質和性價比的要求不斷趨于精細，住宅品牌日漸為人們所關注。第三是1980年之后，美國的房地產融資不斷創新，并形成了大企業主要通過債券(資訊、行情)等低成本渠道融資，而小企業仍然依賴高利率貸款的格局。這三件事情，剛好對應著規模效應的三個方面。他們發現，在成長的過程中帕爾迪擁有一整套住宅企業非常成熟的以客戶為中心的經營工具。
帕爾迪模式有隱患
這是萬科在規模化的過程當中所應該學習的地方。正是在這樣的基礎之上，萬科樹立了新的標桿——美國最大的房地產商帕爾迪。
上世紀50年代末，帕爾迪創始人比爾·帕爾迪決 定專注住宅房地產項目的開發，并成立了第一家分公司。隨后的數十年內，帕爾迪將市場推向了全美。帕爾迪有一個非常驚人的紀錄——連續56年的盈利紀錄。
帕爾迪首先是一家追求規模的公司。其針對的市場是全美市場，目前帕爾迪把其涉獵的市場劃分為16個子市場，在其中的7個市場中它被消費者評為最滿意的房地產開發商。
以往，帕爾迪持續大發利市的優勢恰恰在于其資金周轉率，帕爾迪能將資金周轉率維持在1.2的水平，這個高的資金周轉率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經營效率。帕爾迪的戰略意味著企業會通過開發更多的樓盤以滿足需求，同時不追求在單一樓盤上獲取高額利潤。但是，在次貸危機之中，帕爾迪也遭受重創，出現巨額虧損，充分暴露了這種模式的弱點。因為，開發商規模越大，產業化程度越高，資金流動性就越弱。
2008年，在中國房地產市場突然降溫的情況下，去年底王石大呼市場出現拐點，萬科開始頻頻降價快速套現，希望能夠減低負債率和庫存，回籠現金來過冬。目前來說，由于萬科公司基礎比較好，團隊執行力比較強，套現效率也比較高，因此度過這次行業周期震蕩的機會很高。然而長遠來看，在股價大跌六七成的情況下，萬科在下一個繁榮周期，繼續堅持帕爾迪模式，能否一直領跑其他開發商，則還是未知之數。
大開發商難以學萬科
有人認為，萬科是不愿意承擔持有型物業需要長期經營管理的風險；因持有型物業利潤率較低，公司希望堅持獲得住宅開發的比較利潤率優勢；公司希望在幾年內沖入世界500強。這是不符合現實的。恪信專業化才能成功的王石深信，在達到年銷售額千億元之前的萬科，應該全力以赴在住宅方向上，讓強的更強，絕不在商業物業項目上分心。這一點上，郁亮為首的第二代領導團隊意見也較為一致。管理層方向相當清晰。
當然，萬科目前的商業模式定位是由于20年積累沉淀下來的領導力、專業化經營理念、組織優勢、專業人才、規模經營等歷史優勢形成的，萬科人認為萬科完全可以依靠上述優勢規避住宅開發模式的固有風險，平滑住宅開發業務固有的財務結算方式帶來的公司業績震蕩。那么，其他的企業是否可以克隆萬科的模式走向成功？目前來看，對于小公司是適用的。
但是，對于已經獲得相當規模乃至上市的地產商來說，因為公司的發展歷史道路不一樣，積累的內容不一樣，基因不一樣，其他公司可以學習吸收萬科在公司經營、住宅開發方面摸索積累下來的知識和經驗，但完全沒有必要復制一模一樣的萬科。
各公司應該根據自身的優勢和劣勢，決定各自的適合道路，在住宅開發類業務和持有型房地產業務之間尋找合適的平衡點，而且這個平衡點也不是一成不變的，需要根據公司發展階段動態調整。
（陸新之，財經作家，商業觀察家，編著有《王石是怎樣煉成的》、《解讀郎咸平》以及《理解今日中國的財經文本》等多本暢銷書。）
施煒。80后攝影師，因對建筑的喜愛而上攝影。曾經獨自游歷歐洲并拍攝了柯布西耶、卡拉特拉瓦、博塔等建筑大師逾百件當代建筑作品。現主攻建筑攝影及城市紀實攝影。
曾經花了不少時間去搜集國外的建筑攝影作品，然而結果卻令我失望，那些優秀的建筑攝影，以及攝影師們，包括像Ezra Stoller這樣的大師，無一例外的將過多的精力放在了精美的建筑曲線，迷人的光影效果上，卻忽視了建筑最根本的服務對像：人。為什么不可以讓人成為建筑的尺度，建筑的一部分，為什么不可以用紀錄瞬間的意識去拍建筑呢?在我的攝影觀里，除了建筑本身，必須嘗試捕捉人物，用人和建筑的比例對比，來突顯建筑的尺度。畢竟，人和建筑是密不可分的。
宋代的馬遠，是我非常喜歡的一位中國古代畫家。他的畫里，常常可以見到大片的留白,山之一角又或者水之一涯。而他這種邊角之景風格的代表作，就是十二段《水圖》。在開封的時候，面對著龍亭湖，很自然地比照著《水圖》來記錄這片昔日大宋天空下的山水。
孫甜甜，籍貫河南鄭州。她是典型的東方網球選手類型，身體素質一般，但是基本功好，技戰術較為全面。在2004年雅典奧運會上勇奪女雙金牌，為中國網球取得歷史性突破。
“我們都盡力了，也不算遺憾”
2008年8月12日的夜晚，對于孫甜甜來說也許是個傷心之夜，身為衛冕冠軍的她，經過了134分鐘的苦戰，最終還是在第一輪就被對手淘汰。
實事求是地講，孫甜甜的實力算不上世界一流選手，在雅典的奪冠也被外界稱為奇跡。但是我們依然對這位河南籍的“甜妮”飽含期許，我們太希望奇跡能在四年后的家門口重現。
“只要是比賽都想贏，更何況是四年一次的奧運會呢？雖然是上一屆冠軍，但我并沒有絕對實力。對于我來講，今年的首要目標就是參加奧運會，那么多網球運動員，國內能參加奧運會的就我們這幾個人，能做到這一步，就是成功。不管是我，還是彭帥，我們都盡力了，也不算遺憾。”孫甜甜說。
毫無修飾的話語顯示了這位花季姑娘的坦誠、樸實和穩重。四年的奮斗與準備，孫甜甜衛冕雅典金牌的努力，卻在第一步便告終止，令人對這位訓練刻苦、個性開朗的球員感到心疼。
創造希臘神話
時間回到2004年的夏天，希臘，一個充盈著神話的國度。一路過關斬將的孫甜甜和李婷站在了愛琴海畔奧運會網球女雙的決賽場，當時雙打排名分別是第27和第26的甜甜和李婷面對的是實力派老將帕斯庫爾和馬丁內茲組合。依靠這對中國姑娘的默契配合，她們戰勝了西班牙組合，讓國歌奏響在雅典賽場。在這項已被歐美選手壟斷了一個多世紀的貴族運動中，年輕的中國組合創造了中國網球的愛琴海神話。在網球這個高度職業化的項目中，中國網球終于得到了世界高手發自內心的認可，來得著實讓中國人驕傲。
中國網球無疑還處在比較落后的階段，但是孫甜甜和李婷的成功，給中國帶來很大的鼓舞。雅典網球神話的主角孫甜甜，來自一個滿載著中國古老文明又不甚發達的內陸省份——河南。這似乎更加說明了網球不是歐美國家的專利，也不再具有遙不可及的神秘面紗。
“ 甜”自苦中來
雅典奧運會后，老搭檔李婷提前退役，她只能在選擇面很窄的國家隊成員中試驗新搭檔和試配新組合。孫甜甜沒有想到，“單飛”的日子是那么孤獨，選擇合適搭檔的問題一直困擾著她。彭帥是她跟李婷分手后，更換的第11任搭檔了。在參加奧運會的5名中國女選手中，1981年出生的孫甜甜是年齡最大的。為了在年齡漸長的情況下保持住狀態，本賽季孫甜甜基本完全放棄了單打而專注于雙打。
作為一個職業的網球選手，孫甜甜算不上耀眼的明星，也沒有那么多fans。但是她善始善終，一直堅持自己的夢想而不曾改變。雖然她自己可能也知道，北京奧運會衛冕冠軍將是比希臘奇跡還要困難的事情了。可是，她不曾放棄過，一直在努力打球，不管這個結果如何。
劉國梁，籍貫河南新鄉。球路多變，頭腦靈活。技術特點是右手直握球拍，兩面近臺快攻。出色的發球結合革新的直拍橫打以及反面發球技術，使直拍型打法獲得新生。1996年第26屆奧運會上獲男雙(與孔令輝)、男單雙料冠軍。
許多年之后，圍繞著這項運動所產生的無數傳奇會在時光之窖中釀成醇酒，乒乓球，也許終會如圍棋一般，成為參透人生、宇宙的一種道具，從而擁有自己的“道”。如此，追溯乒乓球“道”的早期祖師，沒有人可以繞開劉國梁。
中國第一位世乒賽、世界杯和奧運會“大滿貫”得主，這樣的成就，放在今日中國乒乓球隊車載斗量的勛章簿上，鮮明但并不突出。只有將時光倒退到上世紀八九十年代，我們才能真切體會到一位少年天才橫空出世所帶給人的憧憬和喜悅。競技體育正如武林江湖，少年成名的背后是一連串囂張的勝利。
1986年，在劉國梁10歲的時候，出于河南人特有的倔強，他的父親劉占勝做出了一個大膽的舉動：帶著兩個兒子和另一個小隊員北上京城比武尋師。據劉國梁回憶：“我們最先去了什剎海業余體校，這是北京最好的業余體校，許多世界冠軍誕生在這里，我們打了一圈，橫掃什剎海；于是又轉到先農壇，與北京市乒乓球隊打，我發揮得不錯，打了七八場只輸了一場。這一下引起了八一隊教練的注意，于是我人尚未回新鄉，入伍通知書已經發到家里去了。”
1991年，他破格進入國家隊。1992年6月的中國公開賽中，年僅16歲的劉國梁初出茅廬便一鳴驚人，將不可一世的瓦爾德內爾挑落馬下。劉國梁的勝利也意味原已被判“死刑”的直拍橫打技術重現乒壇。
1996年，幸運搭上第26屆奧運會的末班車，劉國梁一舉拿下男單、男雙兩項冠軍。憑借多變的球路和縝密的場上思考能力，1992年至1999年間，劉國梁贏得的冠軍頭銜達16個之多。競技體育對天賦的依賴自不待言，但對運動規律的深入思索和賽場戰術的巧妙運用無疑會對最終的戰果起著重要的影響。
卓越的乒乓球智慧驅動了劉國梁的賽場之路，也直接促成了中國乒乓史上最年輕主帥的誕生。2002年，劉國梁退役后開始擔任中國乒乓球隊教練。2003年，幾乎出乎所有人意料，他又走馬上任國家乒乓球隊男隊主教練。結果固然算是一個驚喜，但細究之下，這個位置其實是非他莫屬，他早已在職業生涯中鑄造了非凡的個人競爭力：自身出色的戰績之外，豐富的大賽、實戰經驗是劉國梁獨有的財富，而靈活的頭腦更是他的私屬資本。中國人在乒乓球項目上的強勢使得比賽規則一變再變，此時，教練的創新精神變得尤為重要。新技術、新規則，天天在變。而劉國梁無疑是頭腦最為靈活、最敢于創新的人，在他做隊員打球時，就已成為大家的共識。此外，威信則是劉國梁做主教練的另一個重要法寶。一名教練要想帶好球隊，威信是最為重要的。劉國梁無疑是當時那支乒乓男隊最有威信的人，用球員的話說就是“服”。
2008年北京奧運會，劉國梁的弟子們囊括了男單項目前三名。第三名的爭奪戰中，當王勵勤戰勝佩爾森之后，劉國梁表現出的激動多少讓人有點意外。其實不難理解，作為乒壇的常青樹，這位瑞典老將正是劉國梁的時光之鏡，佩爾森身上映射的正是他自己斑駁的光陰故事。少年成名，劉國梁的人生路并未如想象那樣全是坦途。1999年他曾被無端懷疑服用了興奮劑，從而陷入長達半年的低谷；2004年雅典奧運會男單冠軍旁落也曾使他徹夜不眠。
“中國乒乓球隊是一支不允許出現失敗的隊伍。我們拿了冠軍很正常，一旦輸了比賽，不管是什么樣的比賽，國人都不能接受。”這正是職責所帶來的永恒壓力。但是，以超凡的心態頂住壓力走向巔峰，這正是天才競技者身上最鼓舞人心的力量。總有這樣的競技者，他們用自己的才情使競技超越了工匠般的機械和功利，使它洋溢著人類追求超越的本質精神——劉國梁就是這樣一位競技者。
鄧亞萍，籍貫河南鄭州。以卓絕的苦練、罕見的速度、無所畏懼的膽色和頑強拼搏的精神著稱。改變了世界乒壇只在高個子中選拔運動員的傳統觀念。第25、第26屆奧運會女子乒乓球單打和雙打的雙料冠軍。
“乒乓女皇”鄧亞萍取得的成就令同時代的很多運動員失色。鄧亞萍先后獲得18次世界冠軍，也是中國體育史上得到奧運會金牌最多的運動員之一——4塊。但是比這個數量更重要的是她的勝率，她一共參加了兩次奧運會，每次都參加兩個項目，最終的結果是，她在所有的比賽中保持全勝，勝率和奪取金牌率都是百分之百。
不僅如此，她對國家有著卓越的貢獻——出任國際奧委會運動員委員會委員以及北京申奧形象大使。為了這一使命的完成，她在語言的學習上付出了超常的努力。
我們試圖去探尋是什么造就了鄧亞萍——她身上凝聚了不可思議的力量和典型的奧林匹克精神，她出色的運動員生涯和后運動員生涯留給人們諸多啟發。
出生于上世紀70年代鄭州，鄧亞萍5歲就開始打球了。沒有人能忽略鄧亞萍的父親當時是乒壇好手這一事實，從鄧亞萍記事起，她就跟著父親流連在乒乓球館。我們常說的根基即代際間的某種積累，這時正不動聲色地發揮著作用。
有時候，我們不得不承認，人從誕生那一刻起，天賦的秉性已然注定。鄧亞萍好勝、倔強的性格使她有別于擁有人性弱點的大多數。
媒體上記載了少年鄧亞萍的故事：“那時，父親規定鄧亞萍每天在練完體能課后，必須還要做100個發球接球的動作。一個雨天，父親說今天下雨就別去打球了，可鄧亞萍就是不依，一定要去打球，父親只好帶她去了。”鄧亞萍那時只有七八歲，據說她為了自己的球技更加熟練，基本功更加扎實，便在自己的腿上綁上了沙袋，而且把木拍換成了鐵拍。每做一個動作，小小的鄧亞萍都必須承受大人都難以承受的沉重負擔。
這對一個孩子來說似乎是殘酷的，但人類真正的快樂，來自在設定一個較長時間的目標之后，通過各種努力去接近目標、實現目標。這份快樂旁觀者無法體會，看到的可能只是目標實現后的光環。
鄧亞萍不總是在付出，她也有被好運垂青的時候。退役后的幾年時間里，鄧亞萍完成了一次從運動員到體育官員的神奇之旅，而這一切關乎國家的榮譽。這個過程中，前奧委會主席薩馬蘭奇給了她重要的建議。請注意，這個令世人稱道的國際忘年交，有一個非常重要的前提，薩馬蘭奇年輕時就喜愛乒乓球運動，曾經獲得過西班牙的全國混合雙打冠軍。基于此，薩馬蘭奇才有專業水準去欣賞鄧亞萍大刀闊斧快速兇猛的打法，進而欣賞這位來自中國的乒乓球運動員。
鄧亞萍的經歷激起了很多誤解河南人的好奇，明明中國人的老家多數在河南，而河南人依舊被曲解著。她濃縮了中國人的性格優點：吃虧耐勞、爭強好勝又為人謙虛。她的每一段路途都走得認真而有結果，就像每一個人假想中的自己。
體育比娛樂好玩的一個原因在于運動員技能的真實性和競技的殘酷性。還有，它甚至充斥著那么一些刺激但是絕對可以接受的暴力。
幾乎中國人都知道奧運會來北京了。
出差坐飛機的安檢程序增加，郵局快遞的化妝品被禁住，更多的視覺領域逐漸被奧運統率。如果說僅有這些，還遠遠不夠，商場里的廠家無論是否被授權，都跑過去沾沾奧運的光，奧組委禁止隨便亂用奧運標志，可我掛個口號友情支援你不能不領情。菜市場里個別攤位掛著橫幅 “吃我新鮮蔬菜，看咱熱鬧奧運”。街上很多車上掛著“奧運加油”的小旗子，連我家樓下賣西瓜的小伙子推薦西瓜時都故意裝作北京口音對我說：這是北京奧運會指定的西瓜，倍兒甜！
我們集體迎接來了除新年之外的一個全民關注的大PARTY。
奧運期間我媽從老家打電話過來，說到鄰居老太太老來家串門，說她在北京讀書的二兒子在當志愿者，能經常和郭晶晶和劉翔他們聊天，還能和他們一起吃飯，老媽似乎被這個不斷重復的消息氣著了，需要我來給她辨別下真偽才能解氣。這類八卦在距離奧運賽場更近的百姓中應該是每個人都有自己的版本。更多的人聽到只能哈哈一笑。奧運會長得還不僅僅是一個國家的臉，鄰居百姓小二也能沾光在此。
盛大的奧運會一下子演變得這么平民百姓，這么家長里短，成了民眾自己手里的撲克牌，每個人琢磨的東西都不一樣。
奧運的驚喜徐徐展開。大家在耐心地等那個叫張藝謀的怎么擺平這么多人的口味；猜測外國人對我們開幕式是否目瞪口呆；猜誰去點奧運的圣火；期待自己力挺的體育英雄能在奧運場館里用金牌給自己撐回面子。很多人把自己不能實現的夢想真實地托付給了別人，他們跟著一個個賽程虔誠地祝愿，忠實地哀傷，默默無聞地在鏡頭掃射不到的地方狂喜或哀傷。
所有人的注意力都在同一盤棋局里面。我們置身場外卻能感同身受那些大悲大喜。場上各國國旗起起落落，場下各類英雄擲淚放歌。奧運會把人生的喜劇中矛盾沖突最激烈的高潮部分給了大多數人。
和北京不同，廣州的士司機很少和乘客搭訕家常。奧運期間也一反常態，他們興致勃勃地和你說姚明籃球隊的進球：什么時候，誰進了多少分，現在的比分，明天的賽事。每個人都能從奧運會中找到興奮點。精英們忙不迭地在各類媒體上發表不滿，這些不滿都很具體，比如奧運會帶給他們生活和出行上的麻煩，比如開幕式的不如意，比如電視轉播鏡頭切換特別差勁之類的，當然，奧運會結束，他們抱怨也隨之結束。也許他們真的沒時間好好享受一下比賽。
奧運期間，電視臺變成了計價器，算計著“我們今天拿了幾塊金牌”。我更愿意在家拿起收音機聽廣播電臺的奧運直播，這類媒體受限于不能提供視覺現場，反而會在競賽的技術層面及運動本身給予聽眾更多的知識補充，心平氣和地躺在床頭聽著特別美好的聲音，更能感受到奧運金牌之外的另一番趣味。
影視盛典奧斯卡的吸引力被越來越多的時尚雜志過密傳遞的娛樂信息漸漸消解。而體育的魅力卻一直在升值，人們每一次獲得樂趣都不同：菲爾普斯之后，人類將開始研究人類和游泳的關系；馬修·埃蒙斯變成了大眾眼里的“就是那個老把槍打到別人靶子上的美國人”。 大家從邱健的妻子口里知道他們其實供房子也供得挺不容易的。民眾真實而正面得看到王楠老公的臉以及賽場里劉國梁的太太。我們知道了丘索維金娜，33歲為了白血病的孩子在體操場上拼搏的媽媽，還有身患癌癥的尚托。
下了賽場，我們都是普通者的人生。疾苦和幸福也都彼此非常相似。這些都沒有華麗的外表罩著，因此我們覺得互相離得特別近，劉翔沒有帶給人們太多的不良情緒。郎平終于帶著她的美國隊站到了奧運會決賽的賽場，實現了24年的夢想，她得到了更多人的祝福。
大家需要這樣一項娛樂運動，不斷地了解和善待我們自己，感受真實的幸福甘甜，因為在庸常的日子里，我們離這些感受太遠了。
“后奧運效應”對中國經濟影響甚微
狂歡之后，許多舉辦國開始忐忑地等待“后奧運效應”所帶來的經濟泡沫——有例可循，近代以來多數奧運會舉辦國會在盛會之后步入較長的經濟低迷期。
原因無外乎此：首先，奧運會本身是一種資源，它吸引了大量的投資，借此東道主國家不難創造出財富。奧運結束等于經濟刺激結束，投資銳減。此時若沒有規模較大的后續產業和需求跟進，則經濟會步入困境。
第二，奧運會之前東道主國家在投資上達到一個較高水平。無疑，奧運會結束后投資將大規模減少。其間造就的就業機會和相關產業鏈也將結束，數量龐大的人不得不重新尋找工作，導致就業壓力劇增。此時，如果有可以繼續用于投資的項目，并且這些項目能大到足以繼續帶動東道主國家的經濟增長，問題就不存在。否則，銳減的投資伴隨就業壓力將使經濟進入較長的低迷期。
那么，北京奧運會后對中國的影響如何？回答這個問題，必須分析北京奧運會的投資規模以及因此衍生的產業與就業等在中國經濟所占的比例。根據北京市統計局的數據，北京占中國GDP的比重低于4%，奧運會七年投資3000多億元人民幣，對北京GDP增長率的貢獻率平均低于0.8%，而北京市平均GDP年增長率高于10%。換一種說法，以注意力經濟、品牌經濟、借力經濟為特點的奧運經濟，是借助短期的巨大影響來提高區域經濟發展，受益對象是主辦城市北京。而北京的經濟總量在全國經濟總量中所占比重相對較小，奧運相關投資在全國投資總量中所占比例也較小。因此不會對中國經濟產生多大的影響。所謂“后奧運效應”會造成中國經濟低迷或“后奧運”依然能積極推動中國經濟，這類悲觀或樂觀的預見均無道理。畢竟，經濟發展的趨勢主要取決于經濟的基本面。
后奧運的經濟難題
“后奧運效應”對中國經濟的不良影響甚微，并不能說明目前中國經濟前景樂觀。相反，中國經濟問題依然存在并愈加嚴峻。主要表現在以下方面：1.通貨膨脹嚴重，CPI（消費者物價指數）快速增長。盡管6月有緩解苗頭，但總體上CPI的增長速度相當驚人。“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的大范圍價格管制沒有獲得預期效果，目前市場上的產品價格幾乎都快速飆升。并且未來不樂觀，社科院預測CPI將保持上漲趨勢。這再次驗證了以往各國政府對商品價格干預的后果：往往適得其反，加劇了物價上漲的幅度。必須指出，本次通貨膨脹本質是貨幣現象，即貨幣發行過量。它直接損害了人數眾多的底層群眾的利益。因為貨幣先流入強勢部門或行業，再由它們去投資、消費來推高商品、服務的價格，等錢到底層群眾手里，貨幣的貶值在市場上已經顯現。
2.金融市場管理的不規范，使股市成為傷心地。多數股民無法將股市看作令人放心的投資平臺。與中國金融市場極其相似的越南金融市場，是率先被秋風吹落的黃葉。它帶給人們的警示和憂慮是，下一個會是中國嗎？最近的6屆奧運會主辦國在奧運后股市均呈上漲。原因在于奧運結束后東道主國家往往出現工業生產放緩、通脹下跌和債券收益減少的趨勢。英國戴維斯研究公司的一份報告指出：“奧運之前，主辦國都忙于建設基礎設施和擴大服務領域，而在奧運之后，這些國家就能喘口氣。流動性增加和通脹壓力減小為股市上漲創造了有利條件。”但愿中國股市也不例外。當然，長遠看，只有制定合理規則，才是金融市場健康發展的根本條件。
3.房地產的價格動蕩和堅挺，依然牽制著中國經濟和人民生活質量的提高。房子是人們經濟上和心理上的最后防線，沒有房子導致更多的人收縮了本可以用于消費的投入；此外，土地政策和銀行政策的約束，使房子作為商品市場化不徹底、不合理，進而壓縮了人們生產和創造的積極性。當前，抑制房價快速增長是政府的主要政策，譬如出臺“一房一價”的價格管制等。但是，房子市場化、政府減少干預和爭利，才是最好的解鈴方式。
4.能源和原材料價格的上漲，對世界經濟均造成影響。相對而言，中國作為能源和原材料數一數二的消費大國，受影響更加深刻。由于能源和原材料管理體制的落后，無形中鼓勵了高能耗低效率國企浪費過多的資源，不利于刺激企業提高效率增強競爭力。這加劇了能源和原材料價格上漲對中國經濟的傷害；禍不單行，美國經濟衰退和世界經濟減速使中國出口市場減小，對于依賴出口拉動增長的中國經濟來說不僅意味著即將失去一個重要的增長動力，還意味著國內外投資即將縮減。如何找到新的增長動力促進經濟繼續快速發展成為關鍵考量。
后奧運的真正機遇
或許奧運會帶給我們的并非經濟層面上的機遇，而是政治層面上的機會──奧運作為國家大型項目已勝利結束，接著，更大的國事擺上臺面，我們如何克服當前的經濟困難？舉辦一屆象征人類文明的奧運會，能否給我們社會的現代化帶來啟發和契機？
奧運以后，政府面臨的最重要問題就是怎么推動中國經濟改革。過去一兩年，中國經濟改革在某些方面出現了退步。比如，價格控制的死灰復燃——本來設計好的煤電聯動或者油價調整方案，后來都不再運行了。作為一個發展中國家和新興市場國家，中國在市場制度方面還有很多不完善的地方，由此導致了巨大的資源浪費。
今年是奧運年，也是中國改革開放的第30個年頭。奧運之后，應該引起廣泛討論的一個大主題是：中央的政策不能總是被短期因素拖著走，而應該有中長期改革的方案和目標。因此，接下來價格改革理應是一個重中之重。比如，中國國內油價和國際油價仍有20%～30%的差距，存在繼續上調的空間。具體何時上調無從得知，但政策的取向應該是讓價格回歸到由市場決定的狀態。此外，在財政政策方面，也應當繼續推進改革。向市場化或現代化的經濟管理邁進一步，深入完善法治和市場經濟體制應當成為中國經濟的核心所在。而這也許才是人們期待的真正的經濟“拐點”。
建業地產董事局主席胡葆森:每天要問自己兩個問題
對于中國經濟的發展，我長期以來一直都是個樂觀派。我認為，中國經濟大的基本面沒有變化，改革開放還在繼續，目前中央又提出深入解放思想，宏觀經濟的大趨勢不會輕易改變。
不過，有關方面一直在強調控制CPI，并且動用了行政干預手段。實際上，我們應該控制的是導致“體溫”上漲的因素，而不是“溫度計”本身，為壓CPI而采取的有些做法不符合市場化原則。
我們一直比較推崇市場化的做法。現在，有不少行業和企業大聲呼吁政府“救市”，這其實是一種不成熟的表現。事實上，在宏觀經濟的調整過程中，一批企業出局是一種必然，出局后資源將向優秀企業集中，對經濟健康發展而言未嘗不是一件好事。
目前，房地產業出現了一些調整，其實，這正好給企業提供了練內功的時間。這使我們有更多時間關注企業的基本面，比如，戰略、組織架構、核心價值觀、市場定位、團隊、企業文化等，建業正在這么做。
對于地產業的調整，有企業家樂觀地認為明年年初即可結束，但建業寧愿做好會調整兩年的準備。
我也注意到，有不少企業面臨調整已經開始出現不良反應了。其實，處于目前這種局面，我們首先要檢查自身存在的問題。我們每天都要問自己兩個問題——今天我處在什么狀態？是什么原因導致我處于這種狀態？
只有認真回答了這兩個問題，下一輪調控時方才有收獲，有積累，也才會更從容地應對。所謂人無遠慮，必有近憂，我想說的是，做企業的人要慮在先，而且要常慮。
廣發行鄭州分行行長李興智:不宜總拿貨幣政策做文章
奧運后，中國的宏觀調控政策尤其是貨幣政策應該放松，因為貨幣政策是把雙刃劍，一方面能起到降速、抑制通脹的作用，另一方面，則是對現有生產力的打擊，客觀上對企業和銀行造成較大損害。
讓我們擔心的是，每次經濟調整都會給銀行帶來不良資產，這種情況在歷史上的調控中已不止一次出現，以前是財政買單，現在商業銀行股份制改革后，則要自己消化。
我們分析過導致流動性過剩等的原因，發現兩個癥結:一是各級政府推動經濟增長的欲望強烈，二是中國資本市場開放，尤其是企業并購重組對外放開過程中，對外匯的管理較為松散，大量國際投機資本涌入，加劇了輸入型通脹。
對此，應綜合治理，管住政府，管理好熱錢，不能總拿貨幣政策來做文章。中國經濟為何每五六年會有一個經濟周期，某種程度上就是因為政策治標不治本——調控打擊現有生產力，然后等地方政府推動的新項目又興盛起來的時候，就再次調控，形成重投資、輕現有生產力管理的不良循環。
我的觀點是，政府落實科學發展觀的責任更重，要追求質量，而不是速度。
對于奧運后中國經濟走勢，我認為關鍵看宏觀調控政策怎么辦、貨幣政策是否還要繼續緊下去，這個不確定性的解決關鍵在中央的決策。
應當被持續理解的“四個高度統一”。
——2005年1月的集團年會上，老胡首次提出卓越企業新的標準——四個高度統一：經濟效益與社會效益的高度統一；物質追求和精神追求的高度統一；企業利益和員工利益的高度統一；目標和過程的高度統一。時至今日，市場環境與企業戰略推行階段已發生巨變，但它在確立我們的工作標準時依然有著坐標性的意義：“做到前四個已經是一個成功的企業，但做不到后四個將永遠不會成為偉大的企業。我們制定了一個卓越的標準，我們就必須共同認同這個標準。”
高度的思想意識，戰略規劃實施目的的清晰認識，執行計劃的落實。
——9月1日的“內部資源整合會議”上，老胡給內部資源整合工作提出了更高的要求。與建業相關的物業公司、教育公司、足球俱樂部，在各自具有優勢的領域內，如何凝聚合力，產生更大聯動效應，成為目前總體工作的重要一環。
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我對每個項目都充滿信心，完成集團今年的任務我還是持樂觀態度的，我們只要努力就會看到希望。
——集團執行總裁閔閔女士在接受《建業（員工版）》電子刊時針對建業目前銷售情況作出上述表示。作為團隊的帶頭人，她希望建業的各個團隊都要努力朝向目標前進，整體向前奔跑，才會在年底交份令股東滿意的答卷。
今年的市場情況決定我們這樣大體量的項目不能被動的去等客戶，我們必須主導出擊。
——鄭州公司置地廣場項目副總經理程宛玲談論項目銷售情況，如是歸納銷售心得。市場的好壞不由我們的意識為轉移，但我們的雙腳卻可以自由奔走。置地廣場項目的外銷活動幾乎每天都在進行，新鄭、新密、登封……鄭州附近的縣市都留下了我們置業顧問們的勤勞身影。
飄零的幸福，就像一條金絲帶縈繞在這座小城的每一個角落，縈繞在我們每一位異地工作的建業人心中。
——出自三門峽公司劉榮峰《飄零的幸福》一文，一語道破在異地工作的建業人心聲：雖飄零，但溫暖；雖是一個人，但從未孤單。在集團省域化戰略的推進過程中，異地工作的員工是我們一直關注的群體，他們舍棄家鄉，遠離親人的犧牲自不必多言，但我們更希望隨著企業的發展與壯大，員工本土化能更好地得以落實，讓幸福不再飄零。
我可能無法見證建業過去取得的輝煌成就，但我要在建業今后的輝煌簿上留下自己重重的一筆。
——這個夏日，又一撥新動力員工畢業離開校園，步入建業開始了自己的職場生涯。在入職培訓的總結文章中，目前在財務中心就職的董喆，展示了新動力們對未來的美好期許。
《建業》已成為集團的人文接機牌。
——在機場舉一本《建業》迎接客人正在集團負責接待人員中飛快地流行。一襲牛皮紙封面的《建業》已成為集團特殊而鮮明的接機牌。
7月25日的火炬傳遞，將奧林匹克的激情與夢想引燃到了每個建業人的心中；8月17日，集團組織45位員工代表赴京零距離融入奧運，在“鳥巢”獻上了建業人的全心喝彩。水立方與鳥巢，笑納了建業人的笑臉與熱情；在團結祥和的奧運場館里，建業人也留下了自己的風采和忘情吶喊。
來過、看到，留下真摯的感動，帶走珍重的記憶。夜間的鳥巢，是火光漸減的熔爐。離別是今晚的建業人，而奧林匹克更高、更快、更強的精神之火一經浸潤便永藏在每一個建業人的心中。
關于職業素養，閔閔女士的七句箴言：
1、積極主動的工作態度是成長的最好階梯。
2、抓住主要矛盾并想盡辦法盡快解決它。
3、在工作面前要少說“不”，“推諉”是一把利劍會傷及自身。
4、要為崗位負責，勇于擔當，崗位賦予你的責任和義務你一定要完成。
5、堅持不懈地學習，使自己不掉隊。
6、思路決定出路，勤奮和創造力是你的“紅舞鞋”。
7、要永遠和你的團隊在一起。
從普通員工到集團執行總裁，閔閔女士的職業路徑講述的是一個有關優良職業心態和工作習慣的傳奇。甫一畢業即加入建業，作為集團的第一位新動力員工，產品管理中心副總監董向陽則是一個意味深長的職業標本。8月29日，“我的建業路”職業發展報告會適時開幕，近兩年新入職的建業人獲得了一個機會鮮活體驗了建業式的職業成長。
董向陽工作感悟：
1、學習是構成職業成長的主線；
2、知大者、遠者，不拘泥于小者、近者；
3、磨練福久，參勘知真；
4、勿妄自菲薄，勿自夸自傲；
5、不唯書、不唯上、只唯實，交換、反復、 比較；
6、態度決定一切。
《中國經營者》是第一財經頻道和著名國際財經頻道CNBC亞太合辦的大型人物訪談節目。與其他財經類訪談節目不同，《中國經營者》不做全景式的人生描述，而希望通過對某個經濟現象、經濟行為、經營觀點的探討，追求在行動中和思考中，展示人物積極的心態、睿智的思想、真誠的魅力和傳奇的故事。
老胡在《中國經營者》欄目中接受訪問。
2008年7月，老胡做客東方衛視的知名財經欄目《波士堂》。節目每期約請一位企業界重量級的商界精英作為主角，同時邀請3位來自企業界、文化界或演藝界知名人士組成觀察員團，構成立體的話語互動體系，從不同角度觀察、不同層面展現企業家的個人性情、商業傳奇和精彩人生。令觀眾看到一個真實生動、充滿挑戰精神的企業家形象。
從左至右依次是老胡節目當期的三位觀察員：零點研究咨詢集團董事長袁岳，觀點獨到，問題犀利的他很容易和觀眾產生共鳴，喜歡對嘉賓設“套”，一問到底；麥肯錫全球董事合伙人沙莎，柔和細膩，問題不多，但總結常常一針見血；鼎暉投資總裁焦震，穩重厚道，卻會在不經意間來點冷幽默。
北京奧運會以巨大成功圓滿閉幕
8月24日晚中國國家體育館鳥巢再次放射出姹紫嫣紅的戲劇性焰火，北京奧運會閉幕式精彩紛呈，兩周的奧運競賽，運動員的表現令人嘆為觀止，令人驚訝的是，本屆奧運會賽事從未發生過抗議或者破壞活動。
閉幕式上除了焰火之外，雜技演員們還在鳥巢中心一座巨大的“記憶塔”上獻技，騎腳踏車者在人群中穿梭，代表 56 個民族的演員們高唱“遠方的客人請你留下來”。
與開幕式各國家運動員按順序入場不同，閉幕式是各旗手在運動場中央聚會之后，運動員自由入場。在2012年倫敦奧運會移交儀式上，一輛紅色雙層大巴開進大型露天運動場，三個騎自行車者緊隨其后。英國著名吉他手吉米·佩奇（Jimmy Page）和球星貝克漢姆用八分鐘的時間向世人展示了倫敦的生活。
北京為本屆奧運會做足了準備，而且做得非常到位，北京花了數十億美元改造這個古老的城市，建起了夢幻般的體育館，打造出只有中國才能完成的奧運會開幕式與閉幕式，數萬演員動作整齊劃一，以不停變換的顏色讓全球電視觀眾眼花繚亂。
第29屆奧運會顯示中國不斷提升的經濟和政治強國地位，中國再度成為一個世界強國。奧運會也充分展示了中國的運動實力，中國獲得 51 塊金牌，取代美國，位居榜首，美國只贏得 36 塊金牌。
美國總獎牌數量 110 塊，中國 100 塊。但是幾乎很少有國家能獲得 50 塊以上的金牌。只有在1988 年漢城奧運會上，前蘇聯贏得 55 塊金牌，創造了大約 38 個世界紀錄。
中國體育粉絲不斷高喊“中國加油！”或者“前進中國!” 。數十億人每天晚上打開電視觀看比賽，創造了電視史上最大的觀眾群，奧運會提升了中華民族的自豪感。
奧運會還創造出一些不可思議的運動奇跡：美國游泳運動員菲爾普斯奪取8塊金牌，牙買加短跑運動員博爾特成為世界上跑得最快的人。印度贏得本國的首塊單項金牌。多哥在皮劃艇項目中摘取本國首塊奧運銅牌。
國際奧委會主席羅格在北京奧運會閉幕式致詞中稱，北京奧運會“是一屆真正的無與倫比的奧運會”。他說：“世界了解了中國，中國了解了世界，相信北京奧運會將帶來長遠而積極的影響。”
信息來源：《紐約時報》
奧運會之后中國經濟實力用在哪里
中國第一次參加奧運會是1936年，“七七事變”前一年。內憂外患，日本大軍壓境華北，戰爭陰影使中國人無法在競技場上與別國較量。1948年國共兩黨正在淮海較量，內戰幾乎使全中國人無暇他顧。參加奧運會的中國代表團一如既往，背了一個“鴨蛋”回來。
真正令中國人揚眉吐氣的則是1984年洛杉磯奧運會。誰也無法忘記李寧獨得5枚獎牌(其中3枚金牌)的紀錄。中美女排爭冠的那場比賽，至今令人難以忘懷。郎平的扣殺長了中國人的志氣，為中國人摘下了“東亞病夫”的帽子。2008年中國為舉辦奧運會所動用的人力和物力，就像開幕式所展示的中華文化一樣，是人類歷史上罕見的。西方媒體已經指出，北京奧運會開幕式，倫敦是沒法步其后塵的。
奧運會過后，中國會把同樣的經濟實力用在哪個方向？現代國家的共同特色是：不僅具備強大的軍隊、健全的經濟和社會制度，而且具備照顧老人的社會安全制度，以及涵蓋全民的醫療保險制度。未來的現代化國家，這些條件缺一不可。
中國有13億人口，要建立照顧老人的社會安全制度，建立全民醫療保險制度，所需費用非中國政府所能承擔。在奧運會之后，中國應該努力朝著這個方向發展，做好關系千秋萬世、千家萬戶的大業。
信息來源：《美國僑報》
大國崛起的真正標志
“海外兵團”在國際上普遍存在，但在中國似乎多了一層復雜的背景與情感。昔日國手，今天對手，欲與中國隊爭金奪銀，過去很長一個時期，不少中國人難以接受這樣的事實。時代畢竟在進步，北京奧運對回家作戰的“海外兵團”冷言冷語少多了。
奧林匹克的發展，已進入無國界階段，共同參與，才是奧林匹克精神的最佳詮釋。每一位現代公民，必須面對經濟全球化、文化多元化、社會現代化、價值觀念差異化。要建立公民社會，將面臨諸多矛盾和希望，現代公民應具備不可或缺的妥協精神。
世界上的事情是復雜的，但世界的主流是發展，是進步。作為奧運東道主，需要以寬容、大度之心待客，笑迎天下賓朋，遵循奧林匹克宗旨，拋卻政治、民族、文化分歧，為世界大家庭舉辦一屆成功的奧運盛會。
因此，奧運是一次全面檢視中國形象的國際考驗，一個大國崛起的真正標志，體現在這個國家面對世界時的一份平常心。
信息來源：《英國廣播公司》
誰來制裁美國？
美國兩次攻打和占領伊拉克，月前油價被炒到每桶近150美元，少數沒有油藏和儲蓄，又不會理財的貧困國家接下來可能發生經濟危機和動亂。
一年來，美國的次級房屋貸款風暴吹遍全球各大銀行，英美的排隊擠提和銀根吃緊至今已擠倒了至少四家英美資銀行，德國和丹麥各倒了一家。美國政府領導人公認這是20世紀30年代大蕭條以來最嚴重的經濟危機。
自從90年代初，柏林圍墻被推倒和前蘇聯解體后，全球失去東西方互相制衡的力量，美國在全球越來越橫行霸道，在金融市場也是一樣，投資銀行家把次級房貸包裝成一籃籃雞蛋，推銷到亞洲和歐洲的金融界。
資本主義經濟體系以美國為盟主，美國更是許多金融衍生賭具的發明者和大賭局的莊家。大小規則都由美國的投資銀行規定。有一天，這個莊家完蛋的話，大家必會被拖累。回顧1929年10月24日，紐約股市暴跌13%，幾天后再狂跌11%。到了1932年的谷底時，股市價格蒸發90%。這就是美國30年代的經濟大蕭條。此后總共費了25年，紐約股市才恢復到1929年的水平。
近年來，在利率長期奇低的情況下，美國開始投資和投機房地產，消費者的債務越滾越大。銀行爭著賺取利息，耍盡花招搶生意和亂放貸，甚至出現“忍者”(Ninja)貸款，即: No Income， No Job and No Assets(沒有收入、沒有職業、沒有資產的貸款人)。最要命的是，美國人早已把這些臭蛋包裝成各種美麗的對沖基金或投資基金，轉賣到國外。這筆糊涂賬到什么時候才能理清，至今還是個未知數。但是，油價和其他原產品漲價所帶動的物價飛漲，已經加劇了通貨膨脹，民生會越來越困難。
美國最擅長制裁別人，但在美國獨霸天下的今天，誰來制裁做錯事的美國？美資銀行留下的爛攤子，由誰來收拾？
信息來源：《紐約時報》
⊙ 7月26日，焦作公司成功舉辦“為中國加油 為冠軍喝彩”——第二屆夏季冰爽啤酒節暨冠軍房發售啟動儀式。同日，漯河公司在會所舉辦了“冰淇淋消夏電影節”。
⊙ 7月31日，湖北省房地產業協會副會長、人信房地產開發有限公司董事長李曉明先生一行9人，赴我集團參觀考察。
⊙ 8月3日，鄭州公司上街森林半島項目成功舉行“2008樂享建業生活——客戶聯誼會”。
⊙ 8月6日，集團管理層在集團總部全家福餐廳招待了來自摩根士丹利的客人，拉開了上市答謝晚宴系列活動的序幕。
⊙ 8月11日，焦作建業森林半島項目二期15號樓榮獲2008年度“結構中州杯”獎。
⊙ 8月13日，由集團營銷管理中心和客戶管理中心主導的客戶資源整合會議成功召開。
⊙ 8月13日～14日，老胡赴焦作、洛陽、濟源、三門峽等公司了解項目工作情況，并同員工進行互動交流。
⊙ 8月14日，三門峽公司于高陽山舉辦“與奧運同行——首屆員工爬山比賽”。
⊙ 8月16日，老胡做客鄭州日報報業集團，參加由《鄭州晚報》主辦的“中州大講堂”活動，并以《媒體的定位、戰略及競爭力》為題發表演講。
⊙ 8月16日，由建業會組織的“與奧運同樂”乒羽大賽拉開序幕。
⊙ 8月17日，集團組織45位員工代表赴京觀看第29屆奧運會田徑比賽。
⊙ 8月19日，集團執行總裁閔閔帶領總部各職能中心相關工作人員在上街項目召開現場辦公會。8月22日，集團執行總裁閔閔又在濮陽公司召開現場辦公會。
⊙ 8月20日，許昌公司員工籃球隊同業主籃球隊一起開展籃球聯誼賽。
⊙ 8月21日，平頂山公司員工在平西湖畔沙島舉辦“奧運歡樂向前沖”趣味運動會。
⊙ 8月23日，商丘公司成功舉行桂園·世界3樣板房開放暨國際風情生活節。同日，信陽公司針對女性業主開展“美麗女人”時尚沙龍暨2008秋季時裝發布會。
⊙ 8月28日，第三屆豫商大會在南陽市召開，老胡應邀出席大會并在主題論壇上發表了精彩演講。
⊙ 8月29日，由集團人力資源中心主辦的“我的建業路”職業報告會成功舉行。集團執行總裁閔閔及產品管理中心副總監董向陽作為特邀嘉賓講述了自己在建業的職業成長經歷。“建業勵志歌曲”歌詞征集大賽頒獎儀式也在隨后舉行。